Как помочь выжившим
Если в вашей фирме недавно прошло сокращение, то теперь вы руководите «уцелевшими». И не факт, что счастливчики, избежавшие увольнения, будут хорошо работать. Вполне вероятно, что производительность персонала снизилась, даже если вы этого пока не замечаете. Основываясь на наших исследованиях, а также на авторитетных работах других специалистов, в том числе Терезы Амабиле из Гарварда, Регины Конти из Университета Кол-гейт, Уэйна Касио из Университета штата Колорадо, Джоэла Брокнера из Колумбийского университета и Прити Прадхана Шаха из Университета штата Миннесота, мы выделяем несколько важных областей, на которые следует обратить внимание, чтобы минимизировать возможный ущерб.
Креативность. Результаты ряда исследований показывают, что массовые увольнения плохо отражаются на творческих способностях оставшихся. Это серьезная угроза практически для любой компании. Чтобы энергия коллектива не угасла, руководство должно найти новые механизмы, усиливающие командное взаимодействие. Нужно поддерживать стабильность рабочих групп и давать им сложные и ответственные задания.
Коммуникации. Сокращения разрывают социальные сети и нарушают обмен информацией в компании, а это усиливает негативные ощущения у сотрудников. Руководители должны развивать взаимодействие между людьми, призывать их как следует выслушивать друг друга, вводить политику «открытых дверей» и подключать подчиненных к принятию решений.
Эмоциональное состояние. При сокращениях увеличивается общий уровень стресса в организации, люди чувствуют себя менее защищенными, быстрее выгорают. Падает моральный дух, удовлетворенность работой и доверие к коллегам. Из-за всего этого усиливается текучесть кадров, у сотрудников пропадает желание помогать друг другу и снижается эффективность работы всей компании. Руководитель должен помочь сотрудникам понять, что сокращения ведутся по справедливому принципу, и доказать им, что перед этим были перепробованы другие варианты. Приостановка сокращений, хотя бы на некоторый фиксированный срок, тоже помогает. Известно, что ожидание увольнений может повлиять на коллектив гораздо сильнее, чем сами увольнения. При непрерывном процессе сокращений напряженность нарастает.
Текучесть кадров. Мы выяснили, что после сокращений увеличивается количество уходов по собственному желанию, даже когда уволили немногих. При нехватке людей всегда возникают дополнительные расходы, так как приходится тратить деньги на поиск новых сотрудников и на их обучение, а ведь компания начинала сокращения, стремясь сэкономить средства. Уменьшить отток персонала помогут данные выше рекомендации. В дополнение к ним стоит ввести новую корпоративную политику, чтобы сотрудники поверили: они защищены от любого произвола. Например, учредить процедуру конфиденциального и результативного разрешения трудовых споров и рассмотрения апелляций. Компаниям, которые придерживаются вышеназванных принципов, после неизбежных сокращений удается удержать у себя больше сотрудников.
Сотрудники — звезды. Им нужно уделить особое внимание. Исследование одного из авторов этой статьи (Тревора) показало, что наиболее опытные, образованные и способные чаще прочих увольняются, если чем-то недовольны. Поддерживайте и поощряйте их, объясните, что сокращения открывают перед ними новые возможности и перспективы для повышения.
пятница, 30 октября 2009 г.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Подпорка или обрезка?
В 1996 году авария на линии электропередач в штате Орегон повлекла за собой каскадные отключения электричества во всех штатах к западу от Скалистых гор. Без света остались десятки миллионов людей. А в прошлом году мы наблюдали, как развивается каскад в мировой финансовой системе, приведший к глобальному денежному «блэкауту». Я полагаю, что наиболее опасную разновидность эффекта карточного домика в сложных системах абсолютно невозможно спрогнозировать. Получается, что решения должны заключаться прежде всего в упрощении системы. Тогда удастся снизить риск того, что сбой в каком-то элементе запустит последовательность катастрофических событий. Если речь идет о финансовой системе, это означает ограничение размеров, до которых компаниям дозволено расти.
В то время как страны изо всех сил борются с кризисом, толпа экспертов выдвигает гипотезы о его причинах: безобразно высокие объемы заимствований в экономике, отсутствие надлежащего контроля, неправильные стимулы руководителей. Этим можно объяснить, как попали в беду отдельные банки, хедж-фонды и прочие, но не то, как они, действуя независимо друг от друга, умудрились все вместе подвергнуть риску триллионы долларов, и притом незаметно для окружающих.
Риск не был очевиден, поскольку он был комплексным — все произошло из-за непредсказуемого взаимовлияния бесчисленных элементов системы. Вернемся к нашему примеру с энергосетью. Инженеры способны довольно точно рассчитать вероятность отключения отдельной электростанции при определенных условиях. Но когда начинается каскадный сбой, ни один из них не знает, что произойдет, — ведь условия могут коренным образом измениться в зависимости от того, что еще произойдет в сети. Получается, что риск для системы в целом, то есть вероятность ее полного коллапса, невозможно рассчитать, введя в уравнение параметры рисков отдельных ее элементов.
Финансовая система устроена намного сложнее, чем энергетическая, но главная проблема здесь та же. Риск-менеджеры способны оценить потенциальную опасность для своего предприятия, но только исходя из предположения, что остальной финансовый мир остается предсказуемым. Однако во время кризиса происходящее вокруг не поддается прогнозированию. Никто не допускал мысли, что такой гигантский инвестиционный банк, как Lehman Brothers, может рухнуть столь стремительно, и значит, никто из риск-менеджеров не учел этого в своей модели.
Как уменьшить риск возникновения каскадного эффекта в финансах? Один из подходов основывается на схеме, по которой сейчас определяют системный риск органы финансового контроля, особенно когда принимают решение, что какая-то компания «слишком велика, чтобы позволить ей рухнуть». Как показал крах Lehman Brothers, такие оценки не всегда верны, но главная проблема в том, что они делаются уже после начала кризиса, когда возможны только радикальные меры. Не лучше ли было бы, если бы фирмы регулярно проходили особую проверку, при которой эксперты задавались бы вопросом: «Можно ли допустить падение этой компании или она слишком велика?» И если падать ей никак нельзя, настаивали бы на «обрезке», то есть заставляли бы компанию уменьшаться или отказываться от каких-то направлений, покуда органы контроля не решат, что ее банкротство больше не представляет опасности для всей системы. И неплохо бы анализировать предполагаемые слияния и поглощения: не будет ли в результате создан слишком крупный экономический субъект.
Идея государственного регулирования размера фирмы дает повод опасаться чрезмерного вмешательства в свободный рынок. Но антитрестовское законодательство уже сейчас обязывает органы контроля не допускать разрастания компании до размеров, позволяющих ей диктовать условия, — и это не мешает рыночной экономике. Нынешний кризис показал, что рынки сами по себе не только не создают конкуренцию, но и не контролируют системных рисков. Значит, государство должно вмешиваться, дабы предотвратить коллапс. Остается вопрос, как именно. Ответ, скорее всего, будет многогранным, но в нем непременно должен быть предусмотрен простой защитный механизм: нельзя позволять фирмам стать «слишком большими, чтобы рухнуть».
В 1996 году авария на линии электропередач в штате Орегон повлекла за собой каскадные отключения электричества во всех штатах к западу от Скалистых гор. Без света остались десятки миллионов людей. А в прошлом году мы наблюдали, как развивается каскад в мировой финансовой системе, приведший к глобальному денежному «блэкауту». Я полагаю, что наиболее опасную разновидность эффекта карточного домика в сложных системах абсолютно невозможно спрогнозировать. Получается, что решения должны заключаться прежде всего в упрощении системы. Тогда удастся снизить риск того, что сбой в каком-то элементе запустит последовательность катастрофических событий. Если речь идет о финансовой системе, это означает ограничение размеров, до которых компаниям дозволено расти.
В то время как страны изо всех сил борются с кризисом, толпа экспертов выдвигает гипотезы о его причинах: безобразно высокие объемы заимствований в экономике, отсутствие надлежащего контроля, неправильные стимулы руководителей. Этим можно объяснить, как попали в беду отдельные банки, хедж-фонды и прочие, но не то, как они, действуя независимо друг от друга, умудрились все вместе подвергнуть риску триллионы долларов, и притом незаметно для окружающих.
Риск не был очевиден, поскольку он был комплексным — все произошло из-за непредсказуемого взаимовлияния бесчисленных элементов системы. Вернемся к нашему примеру с энергосетью. Инженеры способны довольно точно рассчитать вероятность отключения отдельной электростанции при определенных условиях. Но когда начинается каскадный сбой, ни один из них не знает, что произойдет, — ведь условия могут коренным образом измениться в зависимости от того, что еще произойдет в сети. Получается, что риск для системы в целом, то есть вероятность ее полного коллапса, невозможно рассчитать, введя в уравнение параметры рисков отдельных ее элементов.
Финансовая система устроена намного сложнее, чем энергетическая, но главная проблема здесь та же. Риск-менеджеры способны оценить потенциальную опасность для своего предприятия, но только исходя из предположения, что остальной финансовый мир остается предсказуемым. Однако во время кризиса происходящее вокруг не поддается прогнозированию. Никто не допускал мысли, что такой гигантский инвестиционный банк, как Lehman Brothers, может рухнуть столь стремительно, и значит, никто из риск-менеджеров не учел этого в своей модели.
Как уменьшить риск возникновения каскадного эффекта в финансах? Один из подходов основывается на схеме, по которой сейчас определяют системный риск органы финансового контроля, особенно когда принимают решение, что какая-то компания «слишком велика, чтобы позволить ей рухнуть». Как показал крах Lehman Brothers, такие оценки не всегда верны, но главная проблема в том, что они делаются уже после начала кризиса, когда возможны только радикальные меры. Не лучше ли было бы, если бы фирмы регулярно проходили особую проверку, при которой эксперты задавались бы вопросом: «Можно ли допустить падение этой компании или она слишком велика?» И если падать ей никак нельзя, настаивали бы на «обрезке», то есть заставляли бы компанию уменьшаться или отказываться от каких-то направлений, покуда органы контроля не решат, что ее банкротство больше не представляет опасности для всей системы. И неплохо бы анализировать предполагаемые слияния и поглощения: не будет ли в результате создан слишком крупный экономический субъект.
Идея государственного регулирования размера фирмы дает повод опасаться чрезмерного вмешательства в свободный рынок. Но антитрестовское законодательство уже сейчас обязывает органы контроля не допускать разрастания компании до размеров, позволяющих ей диктовать условия, — и это не мешает рыночной экономике. Нынешний кризис показал, что рынки сами по себе не только не создают конкуренцию, но и не контролируют системных рисков. Значит, государство должно вмешиваться, дабы предотвратить коллапс. Остается вопрос, как именно. Ответ, скорее всего, будет многогранным, но в нем непременно должен быть предусмотрен простой защитный механизм: нельзя позволять фирмам стать «слишком большими, чтобы рухнуть».
Вступление (как элемент презентации). Часть 1
Из чего обычно складывается начало выступления:
Этап 0: Оратора представляют
Не всегда, но часто этот этап есть! И если он есть - позаботьтесь о том, чтобы он прошел гладко. Чтобы с правильным ударением произнесли вашу фамилию и имя. Чтобы правильно произнесли название вашей организации. Чтобы правильно произнесли название темы, с которой вы будете выступать.
ПОДГОТОВЬТЕ ТЕКСТ для того, кто вас будет представлять. Поверьте - этот человек будет вам благодарен, т.к. не нужно будет ничего придумывать самому (а у председательствующего и так много дел). А вы будете уверены в том, что вас представят так, как вы хотите, а не так, как бог на душу положит!
Этап 1: Оратор выходит (здесь важны походка и манера держаться, так как выступление начинается уже с этого момента).
Помним, что выступление начинается как только оратор оторвал пятую точку от стула (а иногда и раньше). Всякие поправления одежды, прически, ремня в брюках, почесывания носа и другие движения, которые оратор совершает по пути от стула к сцене - уже являются частью выступления. И здесь важно, чтобы эти первые секунды, когда слушатели начинают смотреть на вас, играли в вашу пользу, а не против.
Этап 2: Оратор выдерживает паузу: собирает взгляды, дожидается тишины.
Частая ошибка: оратор начинает говорить, когда аудитория еще не готова его слушать. Еще не все расселись на места, еще многие продолжают разговаривать друг с другом, еще многие вещи аудиторию отвлекают… и тут вдруг в этом шуме и бедламе появляется еще один источник шума - оратор.
Иногда бывает так, что оратор своей энергетикой перебивает весь шум, и через некоторое время концентрирует внимание аудитории на себе. А иногда бывает так, что аудитория привыкает к тому, что шуметь можно, что это нормально, что оратор позволяет им говорить, тогда, когда говорит он.… Поэтому если есть возможность приучить аудиторию в самом начале к тому, что оратор говорит только тогда, когда аудитория молчит, то и аудитория будет больше уважать оратора, и соответственно оратору будет проще выступать.
Этап 3: Оратор переходит сразу к делу.
"Первое преимущество нашей системы бухгалтерского учета, это…"
Бр-р-р… стоп-стоп-стоп… ну нельзя же так сразу ошарашивать! Действительно, если сразу перейти к делу, то ничего хорошего не получится. Неожиданность в виде ушата холодной воды - не самое лучшее состояние группы. Вначале слушателей лучше разогреть. Подготовить к вашей основной идее.
А часто это просто необходимо! Пытаясь предложить что-либо неподготовленной аудитории, вы заранее обрекаете себя на провал…
Пока оратор еще выходит, в голове у слушателей роятся самые разные вопросы:
Ой-ой-ой… я еще не договорил с приятелем, а похоже уже выходит оратор.
Кстати, а кто он такой?
Стоит ли его слушать?
Что полезного он мне может сказать?
Опять будет нудятина или что-то, что мне реально пригодится в работе?
Ух… только что так весело общались, а похоже нужно опять переключаться на серьезный лад…
Кстати, а когда все это завершится?
Увы, слушателей в самом начале волнуют именно эти вопросы, а не та информация, которую вы хотите донести. Соответственно ваше вступление должно максимально подготовить ваших слушателей, к восприятию основной темы.
Именно поэтому мы начинаем с вступительной части!
Еще одна юмористическая зарисовка на тему важности вступления:
Подойдите на улице к незнакомому человеку, который ждет автобус, и начните свое общение, например, с фразы: "Бухгалтерская система ZZZ обладает тремя важными преимуществами. Первое преимущество…"
Случайный прохожий начинает от вас убегать?
А если попробовать чуть издалека: "Здравствуйте! Я хочу вам рассказать о преимуществах бухгалтерской системы ZZZ…"
Все равно убегает, но уже не так быстро.
А если еще более издалека: "Здравствуйте! Я Иван Иванов и представляю компанию "Альфа", хотел бы…" Понятно, что случайный прохожий все равно убежит… но если есть грамотное вступление, то чуть больше шансов, что хотя бы кусочек информации из вашей основной части презентации он согласится выслушать.
Точно так же и с обычной аудиторией - не нужно ее ошарашивать сразу информацией чисто по делу. Начните с грамотного вступления, в котором представьтесь, объявите тему выступления, обрисуйте регламент, расскажите зачин…
Этап 0: Оратора представляют
Не всегда, но часто этот этап есть! И если он есть - позаботьтесь о том, чтобы он прошел гладко. Чтобы с правильным ударением произнесли вашу фамилию и имя. Чтобы правильно произнесли название вашей организации. Чтобы правильно произнесли название темы, с которой вы будете выступать.
ПОДГОТОВЬТЕ ТЕКСТ для того, кто вас будет представлять. Поверьте - этот человек будет вам благодарен, т.к. не нужно будет ничего придумывать самому (а у председательствующего и так много дел). А вы будете уверены в том, что вас представят так, как вы хотите, а не так, как бог на душу положит!
Этап 1: Оратор выходит (здесь важны походка и манера держаться, так как выступление начинается уже с этого момента).
Помним, что выступление начинается как только оратор оторвал пятую точку от стула (а иногда и раньше). Всякие поправления одежды, прически, ремня в брюках, почесывания носа и другие движения, которые оратор совершает по пути от стула к сцене - уже являются частью выступления. И здесь важно, чтобы эти первые секунды, когда слушатели начинают смотреть на вас, играли в вашу пользу, а не против.
Этап 2: Оратор выдерживает паузу: собирает взгляды, дожидается тишины.
Частая ошибка: оратор начинает говорить, когда аудитория еще не готова его слушать. Еще не все расселись на места, еще многие продолжают разговаривать друг с другом, еще многие вещи аудиторию отвлекают… и тут вдруг в этом шуме и бедламе появляется еще один источник шума - оратор.
Иногда бывает так, что оратор своей энергетикой перебивает весь шум, и через некоторое время концентрирует внимание аудитории на себе. А иногда бывает так, что аудитория привыкает к тому, что шуметь можно, что это нормально, что оратор позволяет им говорить, тогда, когда говорит он.… Поэтому если есть возможность приучить аудиторию в самом начале к тому, что оратор говорит только тогда, когда аудитория молчит, то и аудитория будет больше уважать оратора, и соответственно оратору будет проще выступать.
Этап 3: Оратор переходит сразу к делу.
"Первое преимущество нашей системы бухгалтерского учета, это…"
Бр-р-р… стоп-стоп-стоп… ну нельзя же так сразу ошарашивать! Действительно, если сразу перейти к делу, то ничего хорошего не получится. Неожиданность в виде ушата холодной воды - не самое лучшее состояние группы. Вначале слушателей лучше разогреть. Подготовить к вашей основной идее.
А часто это просто необходимо! Пытаясь предложить что-либо неподготовленной аудитории, вы заранее обрекаете себя на провал…
Пока оратор еще выходит, в голове у слушателей роятся самые разные вопросы:
Ой-ой-ой… я еще не договорил с приятелем, а похоже уже выходит оратор.
Кстати, а кто он такой?
Стоит ли его слушать?
Что полезного он мне может сказать?
Опять будет нудятина или что-то, что мне реально пригодится в работе?
Ух… только что так весело общались, а похоже нужно опять переключаться на серьезный лад…
Кстати, а когда все это завершится?
Увы, слушателей в самом начале волнуют именно эти вопросы, а не та информация, которую вы хотите донести. Соответственно ваше вступление должно максимально подготовить ваших слушателей, к восприятию основной темы.
Именно поэтому мы начинаем с вступительной части!
Еще одна юмористическая зарисовка на тему важности вступления:
Подойдите на улице к незнакомому человеку, который ждет автобус, и начните свое общение, например, с фразы: "Бухгалтерская система ZZZ обладает тремя важными преимуществами. Первое преимущество…"
Случайный прохожий начинает от вас убегать?
А если попробовать чуть издалека: "Здравствуйте! Я хочу вам рассказать о преимуществах бухгалтерской системы ZZZ…"
Все равно убегает, но уже не так быстро.
А если еще более издалека: "Здравствуйте! Я Иван Иванов и представляю компанию "Альфа", хотел бы…" Понятно, что случайный прохожий все равно убежит… но если есть грамотное вступление, то чуть больше шансов, что хотя бы кусочек информации из вашей основной части презентации он согласится выслушать.
Точно так же и с обычной аудиторией - не нужно ее ошарашивать сразу информацией чисто по делу. Начните с грамотного вступления, в котором представьтесь, объявите тему выступления, обрисуйте регламент, расскажите зачин…
Подписаться на:
Сообщения (Atom)