СОКРАЩЕНИЯ

  Как помочь выжившим

  Если в вашей фирме недавно прошло сокращение, то теперь вы руководите «уцелевшими». И не факт, что счастливчики, избежавшие увольнения, будут хорошо работать. Вполне вероятно, что производительность персонала снизилась, даже если вы этого пока не замечаете. Основываясь на наших исследованиях, а также на авторитетных работах других специалистов, в том числе Терезы Амабиле из Гарварда, Регины Конти из Университета Кол-гейт, Уэйна Касио из Университета штата Колорадо, Джоэла Брокнера из Колумбийского университета и Прити Прадхана Шаха из Университета штата Миннесота, мы выделяем несколько важных областей, на которые следует обратить внимание, чтобы минимизировать возможный ущерб.

  Креативность. Результаты ряда исследований показывают, что массовые увольнения плохо отражаются на творческих способностях оставшихся. Это серьезная угроза практически для любой компании. Чтобы энергия коллектива не угасла, руководство должно найти новые механизмы, усиливающие командное взаимодействие. Нужно поддерживать стабильность рабочих групп и давать им сложные и ответственные задания.

  Коммуникации. Сокращения разрывают социальные сети и нарушают обмен информацией в компании, а это усиливает негативные ощущения у сотрудников. Руководители должны развивать взаимодействие между людьми, призывать их как следует выслушивать друг друга, вводить политику «открытых дверей» и подключать подчиненных к принятию решений.

  Эмоциональное состояние. При сокращениях увеличивается общий уровень стресса в организации, люди чувствуют себя менее защищенными, быстрее выгорают. Падает моральный дух, удовлетворенность работой и доверие к коллегам. Из-за всего этого усиливается текучесть кадров, у сотрудников пропадает желание помогать друг другу и снижается эффективность работы всей компании. Руководитель должен помочь сотрудникам понять, что сокращения ведутся по справедливому принципу, и доказать им, что перед этим были перепробованы другие варианты. Приостановка сокращений, хотя бы на некоторый фиксированный срок, тоже помогает. Известно, что ожидание увольнений может повлиять на коллектив гораздо сильнее, чем сами увольнения. При непрерывном процессе сокращений напряженность нарастает.

  Текучесть кадров. Мы выяснили, что после сокращений увеличивается количество уходов по собственному желанию, даже когда уволили немногих. При нехватке людей всегда возникают дополнительные расходы, так как приходится тратить деньги на поиск новых сотрудников и на их обучение, а ведь компания начинала сокращения, стремясь сэкономить средства. Уменьшить отток персонала помогут данные выше рекомендации. В дополнение к ним стоит ввести новую корпоративную политику, чтобы сотрудники поверили: они защищены от любого произвола. Например, учредить процедуру конфиденциального и результативного разрешения трудовых споров и рассмотрения апелляций. Компаниям, которые придерживаются вышеназванных принципов, после неизбежных сокращений удается удержать у себя больше сотрудников.

  Сотрудники — звезды. Им нужно уделить особое внимание. Исследование одного из авторов этой статьи (Тревора) показало, что наиболее опытные, образованные и способные чаще прочих увольняются, если чем-то недовольны. Поддерживайте и поощряйте их, объясните, что сокращения открывают перед ними новые возможности и перспективы для повышения. 

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

  Подпорка или обрезка?

  В 1996 году авария на линии электропередач в штате Орегон повлекла за собой каскадные отключения электричества во всех штатах к западу от Скалистых гор. Без света остались десятки миллионов людей. А в прошлом году мы наблюдали, как развивается каскад в мировой финансовой системе, приведший к глобальному денежному «блэкауту». Я полагаю, что наиболее опасную разновидность эффекта карточного домика в сложных системах абсолютно невозможно спрогнозировать. Получается, что решения должны заключаться прежде всего в упрощении системы. Тогда удастся снизить риск того, что сбой в каком-то элементе запустит последовательность катастрофических событий. Если речь идет о финансовой системе, это означает ограничение размеров, до которых компаниям дозволено расти.

  В то время как страны изо всех сил борются с кризисом, толпа экспертов выдвигает гипотезы о его причинах: безобразно высокие объемы заимствований в экономике, отсутствие надлежащего контроля, неправильные стимулы руководителей. Этим можно объяснить, как попали в беду отдельные банки, хедж-фонды и прочие, но не то, как они, действуя независимо друг от друга, умудрились все вместе подвергнуть риску триллионы долларов, и притом незаметно для окружающих.

  Риск не был очевиден, поскольку он был комплексным — все произошло из-за непредсказуемого взаимовлияния бесчисленных элементов системы. Вернемся к нашему примеру с энергосетью. Инженеры способны довольно точно рассчитать вероятность отключения отдельной электростанции при определенных условиях. Но когда начинается каскадный сбой, ни один из них не знает, что произойдет, — ведь условия могут коренным образом измениться в зависимости от того, что еще произойдет в сети. Получается, что риск для системы в целом, то есть вероятность ее полного коллапса, невозможно рассчитать, введя в уравнение параметры рисков отдельных ее элементов.

  Финансовая система устроена намного сложнее, чем энергетическая, но главная проблема здесь та же. Риск-менеджеры способны оценить потенциальную опасность для своего предприятия, но только исходя из предположения, что остальной финансовый мир остается предсказуемым. Однако во время кризиса происходящее вокруг не поддается прогнозированию. Никто не допускал мысли, что такой гигантский инвестиционный банк, как Lehman Brothers, может рухнуть столь стремительно, и значит, никто из риск-менеджеров не учел этого в своей модели.

  Как уменьшить риск возникновения каскадного эффекта в финансах? Один из подходов основывается на схеме, по которой сейчас определяют системный риск органы финансового контроля, особенно когда принимают решение, что какая-то компания «слишком велика, чтобы позволить ей рухнуть». Как показал крах Lehman Brothers, такие оценки не всегда верны, но главная проблема в том, что они делаются уже после начала кризиса, когда возможны только радикальные меры. Не лучше ли было бы, если бы фирмы регулярно проходили особую проверку, при которой эксперты задавались бы вопросом: «Можно ли допустить падение этой компании или она слишком велика?» И если падать ей никак нельзя, настаивали бы на «обрезке», то есть заставляли бы компанию уменьшаться или отказываться от каких-то направлений, покуда органы контроля не решат, что ее банкротство больше не представляет опасности для всей системы. И неплохо бы анализировать предполагаемые слияния и поглощения: не будет ли в результате создан слишком крупный экономический субъект.

  Идея государственного регулирования размера фирмы дает повод опасаться чрезмерного вмешательства в свободный рынок. Но антитрестовское законодательство уже сейчас обязывает органы контроля не допускать разрастания компании до размеров, позволяющих ей диктовать условия, — и это не мешает рыночной экономике. Нынешний кризис показал, что рынки сами по себе не только не создают конкуренцию, но и не контролируют системных рисков. Значит, государство должно вмешиваться, дабы предотвратить коллапс. Остается вопрос, как именно. Ответ, скорее всего, будет многогранным, но в нем непременно должен быть предусмотрен простой защитный механизм: нельзя позволять фирмам стать «слишком большими, чтобы рухнуть».

Вступление (как элемент презентации). Часть 1

Из чего обычно складывается начало выступления:  
 
Этап 0: Оратора представляют 
Не всегда, но часто этот этап есть! И если он есть - позаботьтесь о том, чтобы он прошел гладко. Чтобы с правильным ударением произнесли вашу фамилию и имя. Чтобы правильно произнесли название вашей организации. Чтобы правильно произнесли название темы, с которой вы будете выступать. 
ПОДГОТОВЬТЕ ТЕКСТ для того, кто вас будет представлять. Поверьте - этот человек будет вам благодарен, т.к. не нужно будет ничего придумывать самому (а у председательствующего и так много дел). А вы будете уверены в том, что вас представят так, как вы хотите, а не так, как бог на душу положит! 

Этап 1: Оратор выходит (здесь важны походка и манера держаться, так как выступление начинается уже с этого момента). 
Помним, что выступление начинается как только оратор оторвал пятую точку от стула (а иногда и раньше). Всякие поправления одежды, прически, ремня в брюках, почесывания носа и другие движения, которые оратор совершает по пути от стула к сцене - уже являются частью выступления. И здесь важно, чтобы эти первые секунды, когда слушатели начинают смотреть на вас, играли в вашу пользу, а не против.

Этап 2: Оратор выдерживает паузу: собирает взгляды, дожидается тишины. 
Частая ошибка: оратор начинает говорить, когда аудитория еще не готова его слушать. Еще не все расселись на места, еще многие продолжают разговаривать друг с другом, еще многие вещи аудиторию отвлекают… и тут вдруг в этом шуме и бедламе появляется еще один источник шума - оратор. 
Иногда бывает так, что оратор своей энергетикой перебивает весь шум, и через некоторое время концентрирует внимание аудитории на себе. А иногда бывает так, что аудитория привыкает к тому, что шуметь можно, что это нормально, что оратор позволяет им говорить, тогда, когда говорит он.… Поэтому если есть возможность приучить аудиторию в самом начале к тому, что оратор говорит только тогда, когда аудитория молчит, то и аудитория будет больше уважать оратора, и соответственно оратору будет проще выступать. 

Этап 3: Оратор переходит сразу к делу. 
"Первое преимущество нашей системы бухгалтерского учета, это…"

Бр-р-р… стоп-стоп-стоп… ну нельзя же так сразу ошарашивать! Действительно, если сразу перейти к делу, то ничего хорошего не получится. Неожиданность в виде ушата холодной воды - не самое лучшее состояние группы. Вначале слушателей лучше разогреть. Подготовить к вашей основной идее. 
А часто это просто необходимо! Пытаясь предложить что-либо неподготовленной аудитории, вы заранее обрекаете себя на провал…

Пока оратор еще выходит, в голове у слушателей роятся самые разные вопросы: 
Ой-ой-ой… я еще не договорил с приятелем, а похоже уже выходит оратор. 
Кстати, а кто он такой? 
Стоит ли его слушать? 
Что полезного он мне может сказать? 
Опять будет нудятина или что-то, что мне реально пригодится в работе? 
Ух… только что так весело общались, а похоже нужно опять переключаться на серьезный лад… 
Кстати, а когда все это завершится? 

Увы, слушателей в самом начале волнуют именно эти вопросы, а не та информация, которую вы хотите донести. Соответственно ваше вступление должно максимально подготовить ваших слушателей, к восприятию основной темы.  
Именно поэтому мы начинаем с вступительной части!  
 
Еще одна юмористическая зарисовка на тему важности вступления:  
 
Подойдите на улице к незнакомому человеку, который ждет автобус, и начните свое общение, например, с фразы: "Бухгалтерская система ZZZ обладает тремя важными преимуществами. Первое преимущество…" 
Случайный прохожий начинает от вас убегать? 

А если попробовать чуть издалека: "Здравствуйте! Я хочу вам рассказать о преимуществах бухгалтерской системы ZZZ…" 
Все равно убегает, но уже не так быстро.

А если еще более издалека: "Здравствуйте! Я Иван Иванов и представляю компанию "Альфа", хотел бы…" Понятно, что случайный прохожий все равно убежит… но если есть грамотное вступление, то чуть больше шансов, что хотя бы кусочек информации из вашей основной части презентации он согласится выслушать.  
 
Точно так же и с обычной аудиторией - не нужно ее ошарашивать сразу информацией чисто по делу. Начните с грамотного вступления, в котором представьтесь, объявите тему выступления, обрисуйте регламент, расскажите зачин…

Ловушки сознания

Причины неудачных решений часто кроются в самом процессе их принятия: не были рассмотрены разные варианты, не успели собрать необходимую информацию, не взвесили все плюсы и минусы. Но иногда дело в другом — в особенностях нашего мышления. 

Джон Хзммонд, Раяф Кини и Говард Райффа рассказывают о самых распространенных психологических ловушках и о том, как избежать их, чтобы не ошибаться в своих решениях. 

Из-за ловушки якорения мы не можем отвлечься от первого впечатления, а из-за ловушки статус-кво невольно держимся за привычный порядок вещей. Ловушка невозвратных издержек вынуждает нас упорствовать в своих прежних ошибках, ловушка доказательств — искать доводы в пользу своего пристрастного мнения, ловушка памяти — придавать слишком большое значение прошлым событиям. Оказавшись в ловушке формулировки условий, мы неверно оцениваем проблему, а в ловушке самоуверенности — переоцениваем собственное умение составлять прогнозы. 

Принятие решений — основная работа любого руководителя, не только самая трудная, но и самая ответственная. Неправильное решение может причинить вред, порой непоправимый, его карьере и всему бизнесу. 

Так почему же руководители столь часто делают ложные заключения и выбирают неверные стратегии? Во многих случаях причина кроется в изъянах самого процесса принятия решений: не были рассмотрены разные варианты, не успели собрать необходимую информацию, не взвесили все плюсы и минусы. Но иногда дело в другом — в особенностях нашего мышления. Это наш мозг «виноват» в наших ошибках. 

Наука уже полвека изучает, как работает наш мозг, когда мы принимаем решения. Исследования показали, что, сталкиваясь с той или иной проблемой, мы используем подсознательные эвристические приемы, и они часто оказывают нам добрую услугу. Именно так мы определяем расстояние до объекта: нам ведь известно, что, если объект выглядит четко, значит, он близко, а если мы смутно видим его очертания — далеко. Мы постоянно пользуемся этим простым методом, перемещаясь в пространстве. 

Между тем эвристические приемы иногда дают осечку. В пасмурную погоду, когда все окутано легкой дымкой, легко обмануться — решить, что объект находится дальше, чем на самом деле. Обычно такие ошибки нам ничем не угрожают, и мы просто не обращаем на них внимания. А вот для летчиков подобная погрешность может обернуться катастрофой. Поэтому их учат доверять не только своим глазам, но прежде всего полагаться на приборы, объективно измеряющие расстояние. 

Ученые выявили целый ряд типичных особенностей нашего мышления. Порой, когда, например, из-за плохой видимости мы неверно оцениваем расстояния, нас подводят органы чувств. Иногда мы становимся жертвами собственной предвзятости или иррациональности нашего мышления. Все эти ловушки незаметны и потому особенно коварны. Нас в них подталкивает наш мозг, именно поэтому мы их не видим — даже когда сталкиваемся с последствиями своих неверных решений.

Психологические ловушки подобного рода опасны прежде всего для руководителей, ведь судьба компаний зависит от ежедневно принимаемых ими решений, касающихся самых разных вопросов, — от развития новых продуктов и стратегии приобретения новых компаний и продаж активов до подготовки следующего поколения управленцев. Но, к сожалению, мы мало что можем тут изменить. Наш мозг все равно будет совершать промахи — таким уж его создала природа. Однако в наших силах научиться замечать ловушки и, по примеру летчиков, делать на них поправку. 

В этой статье мы рассмотрим наиболее изученные психологические ловушки, поговорим об их причинах и проявлениях, а также о том, как не угодить в них. Осведомленный, а значит защищенный руководитель сможет принимать правильные решения. 

ЛОВУШКА ЯКОРЕНИЯ

Как бы вы ответили на два взаимосвязанных вопроса: в Турции живет больше 35 млн человек? каково, по-вашему, население Турции? 

Обычно ответ на второй вопрос привязан к числу, указанному в первом (оно выбрано нами произвольно). Мы повторяли эксперимент множество раз, варьируя цифры — 35 млн или 100 млн. И результат всегда был один и тот же: если мы называли 100 млн, то в ответ на второй вопрос получали большее число, а если 35 млн — то меньшее. Этот простой тест демонстрирует одну из самых распространенных и предательских особенностей сознания — феномен фиксации на известном, или якорения. Обдумывая решение, мы, словно якорем, цепляемся за первую полученную информацию и невольно придаем ей неоправданно большое значение. Наши дальнейшие мысли и суждения отталкиваются от самых первых впечатлений, оценок и сведений. 

Якорем может стать вполне безобидное замечание коллеги или какие-то почерпнутые из утренней газеты статистические данные. Оценивая людей, мы идем на поводу у собственных стереотипов восприятия цвета кожи, акцента или стиля одежды. В бизнесе якорем чаще всего служат прошлые события или тенденции. Маркетолог, прогнозируя продажи продукта на следующий год, первым делом изучает объемы продаж прошлых лет. Зацепившись за эти показатели, он подгоняет под них все остальные данные, хотя, вероятно, иногда ему удается составить довольно верный прогноз. В условиях стремительно изменяющегося рынка якорение мешает эффективному прогнозированию. 

Опытные переговорщики, зная о феномене якорения, умело используют его в своих целях. Возьмем пример крупной консалтинговой компании, которая искала новый офис в Сан-Франциско. Вместе с агентством недвижимости партнеры нашли подходящее здание и договорились о встрече с его владельцами. Те, взяв инициативу в свои руки, сразу же изложили свои условия: аренда на десять лет, ежемесячная плата в размере 127 за квадратный метр, ежегодная индексация в соответствии с уровнем инфляции, ремонт за счет арендатора, возможность на тех же условиях продлить контракт на десять лет. Несмотря на явно завышенную цену, встречное предложение партнеров оказалось весьма скромным. Они настояли на среднерыночной цене и заставили владельцев здания взять на себя часть расходов на ремонт, хотя могли бы активнее отстаивать свои интересы — сильнее сбить начальную цену, потребовать, чтобы арендная плата индексировалась раз в два года, оговорить другие условия продления контракта и т. д. Однако их загипнотизировало предложение владельцев здания: попав в ловушку якорения, они заплатили больше, чем следовало. 
 
 

Как с этим бороться?

Эффект якорения был зафиксирован в тысячах экспериментов. Он отражается на решениях не только руководителей, но и бухгалтеров, инженеров, банкиров, юристов, консультантов и аналитиков фондового рынка. Чтобы обезопасить себя, соблюдайте несколько правил. 

• Всегда оценивайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте посмотреть на нее свежим взглядом, не цепляйтесь за первоначальное впечатление и первое пришедшее в голову решение.
• Прежде чем советоваться с другими, самостоятельно обдумайте проблему. Тогда чужие идеи не станут якорем, который не даст вам мыслить независимо.
• Соберите как можно больше информации, узнайте мнение самых разных людей, чтобы получить более полную картину и направить свои мысли в новое русло.
• Чтобы не повлиять на мнение советников, консультантов и всех, кто поставляет вам информацию и дает советы, поменьше делитесь с ними своими идеями и оценками и не рассказывайте о предварительных решениях. Иначе все ваши заблуждения бумерангом вернутся к вам.
• Особенно опасайтесь якорения на переговорах. Заранее продумайте свою позицию, чтобы вас не сбили с толку условия другой стороны. В то же время постарайтесь воспользоваться этой психологической ловушкой в своих интересах. Например, если вы — продавец, то в самом начале обсуждения предложите разумно завышенную цену.
   
  
  

ЛОВУШКА СТАТУС-КВО

Все мы думаем, что наши решения рациональны и объективны. На самом деле у всех нас есть свои предубеждения и предпочтения, и они, конечно же, затмевают наш рассудок и сказываются на каждом нашем решении. Например, все мы (в том числе и те, кто принимает решение) невольно цепляемся за устоявшийся порядок и поэтому из нескольких вариантов выбираем тот, при котором не нарушится существующее положение вещей — статус-кво. Эта тенденция отчетливо проявляется при создании новых продуктов. Первые автомобили — показательно, что они назывались «безлошадными экипажами», — больше всего напоминали коляски, которым пришли на смену. Первые появившиеся в Интернете электронные газеты были похожи на своих печатных предшественниц. 

По этой же схеме мы действуем, принимая решения, касающиеся наших личных финансов. Представим себе такую ситуацию. Человек получил в наследство акции, которые сам бы не стал покупать. Самое разумное в этом случае — продать их, а вырученные деньги вложить в другие инструменты. Но он (как и подавляющее большинство людей) не делает этого. Всё и так хорошо, зачем же нарушать заведенный порядок? «Я подумаю об этом позже», — отмахивается он. Но «позже» чаще всего означает «никогда». 

Сопротивление новому исходит из глубин нашей психики, оно связано с инстинктом самосохранения, стремлением защититься от боли и разочарований. Чтобы изменить статус-кво, нужно действовать. Но, действуя, мы сами загоняем себя в весьма уязвимое положение: нам придется нести ответственность, то есть обречь себя на критику и душевные терзания. Неудивительно, что мы ищем повод ничего не делать — и не ошибаться. В большинстве случаев решение оставить все по-прежнему гарантирует спокойную жизнь. 

То, что желание сохранить статус-кво имеет над нами огромную власть, доказано множеством экспериментов. Участникам одного из них дали по подарку — либо кружку, либо шоколадку и сказали, что ими можно обменяться. Мы предполагали, что предложение заинтересует хотя бы половину испытуемых, но произвести обмен захотел лишь каждый десятый. Психологическая особенность сознания проявила себя в полную силу: большинство испытуемых боялись потерять то, что совершенно случайно приобрели лишь несколько минут назад. 

Доказали ученые и то, что чем больше у нас вариантов решений, тем более привлекательным нам кажется статус-кво. Если есть два новых варианта, то многие наверняка откажутся от них и предпочтут все оставить по-старому, ведь проще всего идти по пути наименьшего сопротивления. 

В деловом мире, где неверные действия наказываются более строго, чем бездействие, приведшее к не менее плачевным результатам, выбор в пользу статус-кво кажется самым безопасным, а потому привлекательным. К примеру, многие слияния оказываются неудачными из-за того, что организация-покупатель слишком долго не формирует подходящую структуру управления в приобретенной компании. «Давайте пока не будем раскачивать лодку. Подождем, пока ситуация не стабилизируется», — говорят в таких случаях. Но время идет, существующая структура укрепляется, и переделать ее становится все труднее. Упустив благоприятный момент для преобразований, руководство уже не в силах что-либо изменить. 

Как с этим бороться?

Помните, что хотя сохранение статус-кво и может оказаться самым правильным решением, нельзя руководствоваться лишь соображениями удобства. Чтобы обойти ловушку статус-кво, следуйте нескольким правилам. 

• Не упускайте из виду свои цели, поймите, не противоречит ли им существующее положение вещей. Весьма вероятно, что в сложившихся условиях вам не удастся достичь намеченного.
  
• Не воспринимайте статус-кво как единственную возможность. Ищите другие варианты решений и тщательно взвесьте все их плюсы и минусы.
  
• Попробуйте посмотреть на ситуацию со стороны — как на один из нескольких вариантов. Если бы на самом деле у вас был выбор, то остановились бы вы на нем?
  
• Не настраивайтесь заранее на то, что изменение статус-кво потребует от вас слишком больших усилий или затрат.
  
• Помните: то, что кажется желанным сейчас, может со временем обесцениться. Сравнивайте варианты с точки зрения не только настоящего, но и будущего.
  
• Если сохранение статус-кво — не лучший из нескольких имеющихся у вас вариантов, то, как бы вам ни было трудно, не отказывайтесь от перемен и заставьте себя сделать разумный выбор.
   
  
  

ЛОВУШКА НЕВОЗВРАТНЫХ ИЗДЕРЖЕК

Еще один стереотип проявляется в том, что часто мы принимаем решения только для того, чтобы оправдать свои предыдущие действия, даже если время доказало их несостоятельность. Многие из нас попадали в эту западню. Например, люди не продают акции или паи во взаимном инвестиционном фонде, даже если могут более выгодно вложить свои средства. Или тратят силы и время на сотрудников, которых вообще не следовало бы брать на работу. То есть, говоря языком экономистов, наши прошлые решения превращаются в невозвратные издержки — потраченные, но не окупившиеся время или деньги, которых уже не вернуть. Мы можем даже понимать, что эти издержки не имеют никакого отношения к нашему нынешнему решению, но мысль о них крепко сидит у нас в голове и заставляет нас принимать неразумные решения. 

Почему же люди не могут забыть о прошлых решениях? Часто причина лежит на поверхности: сознательно или бессознательно, но мы не хотим признавать свои промахи. В частной жизни это личное дело каждого, речь в этом случае идет исключительно о самооценке, но если вы совершаете ошибку в бизнесе, то о ней знают все, а значит, критика коллег или руководства вам обеспечена. Уволив никудышного сотрудника, которого именно вы взяли на работу, вы признаете, что неправильно оценили его. Психологически безопаснее не трогать его, даже если тем самым вы усугубляете свою ошибку. 

На эти грабли с завидным упорством наступают финансисты. Когда заемщик попадает в полосу неудач, кредитор часто предоставляет ему дополнительные средства в надежде, что тот переведет дух и выкарабкается. Это мудрое решение, если у бизнеса есть шанс вернуть утраченные позиции. В противном случае кредитор выбрасывает деньги на ветер. 

Один из авторов этой статьи помогал крупному американскому банку, предоставившему несколько неудачных займов иностранным компаниям, восстановить свое положение. Он выяснил, что за просроченные кредиты отвечали сотрудники, которые довольно легко выделяли заемщикам дополнительные деньги, причем поступали так неоднократно. А менеджеры, которым передавали в управление эти проблемные кредиты, действовали гораздо более осмотрительно. Стратегия первых менеджеров часто приводила их к неудаче: став заложниками своих обязательств, они старались, вольно или невольно, защитить свои прежние неудачные решения — и попадали в ловушку невозвратных издержек. Банку в конце концов удалось разрубить этот узел. Он изменил свою политику, и теперь всякий раз, как только кредит становится проблемным, его передают другому менеджеру, чтобы он свежим взглядом, непредвзято оценил необходимость предоставления нового займа.  

Иногда в ловушку невозвратных издержек сотрудников загоняет корпоративная культура. Если в компании слишком сурово наказывают за ошибочные решения, менеджеры будут до последнего поддерживать неудачный проект, надеясь все-таки в конце концов добиться успеха. Важно понимать, что в нашем нестабильном и непредсказуемом мире верные решения часто приносят плохие результаты. Признав, что и светлые идеи порой обречены на провал, руководители будут поощрять людей сокращать, а не увеличивать издержки. 

Как с этим бороться?

Чтобы прошлые действия не сковывали вашу волю и не отражались на ваших решениях, заставьте себя забыть про все невозвратные издержки (психологические или экономические) и воспользуйтесь нашими советами. 

• Внимательно выслушайте мнение людей, которые не имеют отношения к прежним решениям и потому не связаны никакими обязательствами.
  
• Постарайтесь понять, почему вам так неприятно признавать свои ошибки. Если это уязвляет ваше самолюбие, скажите себе, что даже самые продуманные, грамотные решения порой приводят к плохим последствиям, и тот, кто их принял, в этом не виноват, и что даже самые опытные менеджеры не застрахованы от ошибок. Помните мудрые слова Уоррена Баффетта: «Попав в яму, не делай ее глубже».
  
• Не забывайте, что невозвратные издержки сказываются на решениях и советах ваших подчиненных. При необходимости перераспределите их обязанности.
  
• Не насаждайте в компании культуру нетерпимости к ошибкам: в атмосфере страха люди будут упорствовать в своих заблуждениях. Оценивая решение, обязательно учитывайте, в каких условиях оно принималось (важно, например, что было известно к тому времени).
   
  

ЛОВУШКА ДОКАЗАТЕЛЬСТВ

Представьте себе, что вы — президент успешной производственной американской компании средней величины. Дела у вас идут хорошо, но вы не понимаете, как вам быть — расширять, как планировалось, завод или отказаться от этой затеи. Вы опасаетесь, что остановится рост экспорта компании, что очень скоро укрепится американский доллар, цены на вашу продукцию за рубежом подскочат и спрос на нее упадет. Вы обращаетесь за советом к знакомому — он возглавляет похожую компанию и недавно законсервировал свой новый завод. Этот руководитель подтверждает ваше опасение: в ближайшее время, считает он, другие валюты обесценятся по отношению к доллару. Как вы поступите? 

Лучше бы вам забыть про этот разговор и не принимать его в расчет, потому что вы угодили в ловушку доказательств. Из-за нее мы выискиваем информацию, которая подтверждает уже сложившееся у нас мнение, и не воспринимаем противоречащие ему аргументы. Что еще мог предложить ваш знакомый, кроме доводов в пользу собственного решения? 

Исследователи, изучавшие этот психологический феномен, попросили две группы людей — сторонников и противников смертной казни — ознакомиться с двумя подробными докладами, посвященными одной и той же теме: смертной казни как фактору, сдерживающему рост преступности. В первом докладе доказывалась эффективность смертной казни, во втором отстаивалась прямо противоположная точка зрения. Мнение авторов докладов подтверждалось солидными научными данными, однако обе группы еще больше укрепились в своих взглядах. Они автоматически принимали информацию, которая соответствовала их позиции, и отсекали все, что ей противоречило. 

В подобных случаях человек становится жертвой двух глубинных психологических установок. Первая — подсознательное стремление сначала решить, что мы хотим сделать, и только после этого — понять, почему мы хотим сделать именно так, а не иначе. Вторая — склонность больше интересоваться тем, что нам нравится, и избегать того, что нам не по душе, — она проявляется даже у младенцев, и это доказано исследованиями. Поэтому мы прежде всего уделяем внимание информации, которая согласуется с нашими пристрастиями. 

Как с этим бороться?

Мы вовсе не призываем вас отказываться от решения, к которому у вас лежит душа. Но обязательно убедитесь в разумности своего выбора. Вот как это лучше сделать. 

• Тщательно и объективно изучайте всю поступающую к вам информацию. Не позволяйте себе принимать на веру доводы, совпадающие с вашей точкой зрения.
  
• Попросите человека, чьим мнением вы особенно дорожите, найти все уязвимые места в решении, которому вы склоняетесь. Но лучше всего, если вы сами оспорите свой выбор. Какое соображение сильнее всего убеждает вас в необходимости действовать иначе? Есть ли еще какие-нибудь доводы в пользу других решений? Старайтесь непредвзято оценивать свою позицию.
  
• Будьте всегда честны с собой. Признайтесь, для чего вы собираете информацию: хотите найти самое верное решение или убедиться в своей правоте?
  
• Советуясь с другими, не задавайте наводящих вопросов, ответы на которые подтвердят вашу позицию. Если вам кажется, что советник всегда поддерживает вашу точку зрения, найдите нового. Не окружайте себя людьми, которые готовы всегда и во всем поддакивать вам.
   
  

ЛОВУШКА ФОРМУЛИРОВКИ УСЛОВИЙ

Прежде чем принять решение, нужно сначала сформулировать вопрос. Это очень ответственный момент: от того, как вы поставите перед собой задачу, во многом будет зависеть судьба вашего решения. 

Известен случай, когда подобная ошибка стоила страховым компаниям 1200 млн. Чтобы снизить издержки на страхование, два соседних штата — Нью-Джерси и Пенсильвания приняли одинаковые поправки в свои законы об автостраховании. У автовладельцев этих штатов появилась новая возможность: платить меньшую страховую премию в обмен на ограничение права подавать страховой иск. Но два штата по-разному оговорили условия франшизы: в Нью-Джерси, если человек не заявлял об отказе от нее, он автоматически, по умолчанию соглашался на франшизу. В Пенсильвании же, наоборот, чтобы получить франшизу, нужно было указать это в контракте, иначе действовали старые правила. Два закона поставили автовладельцев в разные условия: водителям Нью-Джерси не нужно было отказываться от заведенного порядка страхования, а автовладельцы Пенсильвании должны были изменить привычки и действовать по-новому. Неудивительно, что большинство предпочло жить по-старому. В результате в Нью-Джерси около 80% водителей выбрали франшизу, а в Пенсильвании — лишь 25%. Неправильно сформулировав задачу, Пенсильвания лишила себя возможности сэкономить около S200 млн за счет издержек на страхование и судебные разбирательства. 

Ловушка формулировки может проявляться по-разному. Зачастую эта психологическая «ошибка» нашего сознания, как показывает пример страховщиков, усугубляется другими — желанием сохранить статус-кво, якорением, невозможностью отрешиться от невозвратных издержек или стремлением не учитывать информацию, противоречащую нашей точке зрения. Ученые описали две разновидности ловушки формулировки, в которые особенно часто мы попадаем, принимая решения. 

Прибыль vs. убытки

Повторяя классический эксперимент Дэниэла Канемана и Эймоса Тверски. мы попросили две группы сотрудников страховых компаний представить себе, что они занимаются оценкой размера ущерба в области морских перевозок и должны минимизировать убытки от потери груза трех застрахованных барж, которые затонули у побережья Аляски. Каждая баржа перевозила груз на сумму $200 000, и, если его не спасти в ближайшие 72 часа, он пропадет. Владелец местной морской спасательной компании предлагает два равнозначных с точки зрения выигрыша и потерь сценария. 

Вариант А позволит спасти груз только одной баржи (1200 000). При варианте Б удастся спасти груз всех трех барж ($600 000), но вероятность успеха — один к трем. Если план сорвется, а вероятность такого исхода составляет две трети, вы потеряете все. 

Большинство, 71% респондентов, выбрали «менее рискованный» вариант А. Второй группе мы предложили другие варианты — В и Г. 

Вариант В приведет к потере груза двух барж ($400 000). При варианте Г с вероятностью два к трем можно лишиться груза всех трех барж ($600 000), но с вероятностью один к трем — спасти его.

Когда мы таким образом изложили условия, 80% респондентов остановились на варианте Г. 

Очевидно, что пары вариантов идентичны, просто-напросто они по-разному сформулированы. Огромная разница в ответах свидетельствует о том, что люди предпочитают действовать очень осторожно, если речь идет о получении прибыли (в нашем случае — спасение барж), но готовы рисковать, если видят возможность избежать убытков (потеря барж). Более того, нам свойственно воспринимать условия так, как нам их преподносят, и мы обычно не пытаемся взглянуть на проблему с другой стороны. 

Разные опорные точки

Разные точки отсчета заставляют нас по-разному воспринимать одну и ту же информацию. Допустим, на вашем счете лежат $2000 и вас спрашивают: готовы ли вы рискнуть и либо лишиться $300, либо с той же вероятностью выиграть $500? Согласились бы вы на это предложение? А если бы вопрос звучал иначе: что вы предпочитаете — сохранить на своем счету $2000 или воспользоваться другой возможностью, при которой ваши сбережения либо сократятся до 11700, либо вырастут до $2500? 

Здесь снова одна и та же задача сформулирована по-разному. Казалось бы, ответы на оба вопроса должны быть одинаковыми. Но исследования показали, что на первый вопрос большинство отвечает отрицательно, а на второй — положительно. Это расхождение объясняется тем, что, формулируя условия, мы невольно отталкиваемся от разных точек отсчета. В первом случае точкой отсчета оказывается ноль, большинство обращает внимание прежде всего на сумму. которую можно приобрести или потерять, и перспектива лишиться денег заставляет людей отказаться от этого предложения. Второе условие, в котором ориентиром становятся $2000, позволяет взглянуть на проблему с точки зрения реальных финансовых последствий нашего выбора. 

Как с этим бороться?

Из-за неверно сформулированной цели обесцениваются даже самые взвешенные решения. Поэтому соблюдайте меры предосторожности.  

• Не воспринимайте заданные условия как данность, кто бы их ни сформулировал — вы сами или кто-то другой. Всегда старайтесь представить себе проблему как-то иначе.
  
• Смотрите на проблему с разных сторон, учитывая все плюсы иминусы или разные опорные точки. Например, вопрос о $2000 задайте таким образом: готовы ли вы рискнуть и с одинаковой вероятностью либо лишиться $300 (и тогда у вас останется $1700), либо получить $500 (и тогда на счету будет $2500)?
  
• Принимая решение, всегда тщательно формулируйте проблему. Когда вы уже почти поняли, что делать, спросите себя, как бы изменился ваш взгляд, если бы проблема была изложена иначе.
  
• Когда вам подсказывают то или иное решение, узнайте, как ваши советники формулировали проблему. Предложите им иначе расставить акценты.
   
  

КАК РАСПОЗНАТЬ И ОБОЙТИ ЛОВУШКИ

Интуитивно мы довольно точно определяем время, расстояние, вес и объем, и все потому, что обладаем большим опытом: в обыденной жизни нам приходится очень часто решать такого рода задачи и сразу же проверять справедливость наших суждений. Изо дня в день мы оттачиваем это свое умение.  

Но другое дело — оценивать события, исход которых неясен, или предсказывать их. Хотя менеджерам постоянно приходится составлять прогнозы, им редко удается на деле убедиться в их верности или ошибочности. Предположим такую ситуацию. По вашему мнению, вероятность того, что в следующем году цены на нефть упадут ниже чем $45 за баррель, составляет 40%. Ваш прогноз подтверждается, но вы не знаете, правильно ли вы оценили вероятность. У вас есть единственный выход: задним числом, перелопатив огромное количество информации за большой период, узнать, что события, вероятность которых вы оценили в 40%, развивались именно таким образом в 40% случаев. У метеорологов или букмекеров есть возможность (и необходимость) собирать эти данные, но у остальных — нет. Поэтому мы и не можем развить свою способность предсказывать будущее. 

Все рассмотренные психологические особенности отражаются на наших решениях, которые мы принимаем в условиях неопределенности. Но есть особенно опасные ловушки: попав в них, мы не можем предсказать вероятность того или иного события. Поговорим о самых распространенных. 

ЛОВУШКА САМОУВЕРЕННОСТИ

Нам редко удаются правильные прогнозы, тем не менее мы искренне верим в них. Именно так рождаются ошибочные суждения и неудачные решения. Во время одного эксперимента мы попросили его участников предсказать на неделю вперед «поведение» индекса Доу-Джонса для акций промышленных компаний и, учитывая неопределенность ситуации, представить прогноз в виде «вилки». Верхнее ее значение — уровень, выше которого индекс поднимется с вероятностью 1%, нижнее — ниже которого он упадет с той же вероятностью. Если бы испытуемые трезво оценивали свою способность составлять прогнозы, они ошибались бы примерно в 2% случаев. Но сколько мы ни повторяли эксперимент, они промахивались гораздо чаще (20—30%). Поскольку участники эксперимента были чересчур уверены в своих прогнозах, они задавали слишком узкую «вилку». 

А ведь в бизнесе проекты и инвестиции чаще всего основаны именно на таких оценочных «вилках». Если менеджеры неверно оценивают верхнюю или нижнюю планку важнейшей переменной, они рискуют упустить хорошую возможность или, наоборот, взяться за гораздо более сомнительный, чем им представляется, проект. Из-за неверной оценки вероятности успеха или провала новых продуктов многие компании потеряли большие деньги. 

ЛОВУШКА ПРЕДОСТОРОЖНОСТИ

Вторая ловушка — чрезмерная осторожность. Когда на карту поставлено очень многое, мы по сто раз уточняем и подправляем свои прогнозы, «просто чтобы подстраховаться». Например, много лет назад один из американских автопроизводителей, представитель «большой тройки», планировал объем производства новой модели машины, исходя из данных о максимальном спросе на рынке в периоды самой оживленной торговли. За окончательные цифры в плане отвечал департамент маркетинга. Он запросил у других подразделений прогнозы по основным переменным показателям — ожидаемым продажам, издержкам, запасам у дилеров, а также информацию о действиях конкурентов. Поскольку в подразделениях знали, зачем департаменту маркетинга нужны эти данные, они подправили прогнозы так, чтобы «на всякий случай» компания произвела побольше машин. Но в департаменте маркетинга думали, что это реальные показатели, и тоже перестраховались — увеличили цифры. Неудивительно, что количество выпущенных автомобилей существенно превзошло спрос, и компании пришлось полгода распродавать избытки с большими скидками.

У политиков предосторожность стала неотъемлемой составляющей формального процесса принятия решений. Ярчайший тому пример — метод «анализа самого неблагоприятного сценария». Когда-то к нему обязательно прибегали создатели систем вооружения, разрабатывая оружие, эффективное в наихудших из возможных обстоятельств (даже если вероятность оказаться в подобных обстоятельствах ничтожно мала), а сейчас им пользуются инженеры и законодатели. Метод приводил к огромным и неоправданным издержкам и в конечном счете способствовал гонке вооружений. Это доказывает, что избыток предосторожности так же опасен, как и ее недостаток. 

ЛОВУШКА ПАМЯТИ

Даже если мы благополучно миновали ловушки самоуверенности и чрезмерной предосторожности, нельзя терять бдительность. Рисуя картину будущего, мы отталкиваемся от собственного опыта, и события прошлого, особенно те, что произвели неизгладимое впечатление, отражаются на нашем восприятии. Мы невольно преувеличиваем вероятность катастроф, к примеру падения самолета, поскольку пресса обычно поднимает шумиху вокруг подобных происшествий. Человек, которому довелось стать участником чрезвычайных событий, не может вычеркнуть их из памяти и всегда будет смотреть на вещи сквозь призму этого тяжелого опыта. Если хотя бы однажды вы попали в автомобильную аварию, то будете считать, что ДТП случаются чаще, чем на самом деле. Риск заболеть раком будет казаться вам больше, если от рака умер ваш близкий друг. 

Участникам одного эксперимента прочитали два списка знаменитых людей. В каждом мужчин и женщин было поровну, но в первом более известными были мужчины, а во втором — женщины. Испытуемых (они не знали, по какому принципу составлялись списки) попросили определить соотношение мужчин и женщин. Все делали одну и ту же ошибку: ознакомившиеся с первым списком утверждали, что в нем больше мужчин, а со вторым — что женщин. 

В ловушку памяти часто попадают корпоративные юристы. Решая, передавать дело в суд или предпочесть внесудебное урегулирование конфликта, они оценивают шансы на выигрыш в суде. В прессе бурно обсуждаются случаи, когда суд обязывает ответчика выплатить крупную компенсацию истцу (хотя другие, более распространенные вердикты журналисты обходят вниманием), и юристы преувеличивают вероятность того, что их компании придется возмещать ущерб ответчику. Поэтому они предлагают другой стороне невыгодные для себя условия внесудебного урегулирования. 

Как с этим бороться?

Составляя прогнозы, строго соблюдайте правила. Советуем вам принять дополнительные меры предосторожности.

• Чтобы предотвратить последствия самоуверенности, всегда первым делом изучайте полярные — худший и лучший — сценарии развития событий. Тогда вы не окажетесь в плену изначальной оценки, то есть не угодите в ловушку якорения. Затем проверьте, правильно ли вы представляете себе эти сценарии. Попробуйте вообразить ситуацию, при которой реальные цифры будут больше или меньше вашей «вилки», и в соответствии с этим подкорректируйте свой прогноз. Точно так же критически оценивайте выводы подчиненных и советников, которые тоже грешат самоуверенностью.
  
• Самая надежная защита от ловушки осторожности — честность. Никогда не подтасовывайте цифры и доведите до сведения всех, кто будет пользоваться вашими выкладками, что вы ничего не подправляли. Объясните сотрудникам, составляющим прогнозы, как важны для вас объективные данные. Проверяйте надежность прогнозов.
  
• Убедитесь, что память о глубоко поразивших вас событиях не искажает вашу точку зрения и в своих оценках вы не руководствуетесь эмоциями.
   
  
  

ПРЕДУПРЕЖДЕН — ЗНАЧИТ ВООРУЖЕН

Когда мы принимаем решения, наш мозг часто играет с нами злую шутку. Невольно мы оказываемся заложниками искаженного восприятия, предубеждений и прочих «ошибок» сознания. Труднее всего избежать их, когда речь идет о сложных и важных решениях, для которых необходимо собрать больше информации, составить больше оценок и сделать больше допущений. Чем выше ставки, тем выше риск угодить в психологическую ловушку. 

Описанные особенности сознания порой проявляются по отдельности, но часто они накладываются друг на друга, и тогда их воздействие на нас многократно усиливается, а это особенно опасно. Мы не можем избавиться от первого яркого впечатления и в результате отбираем только те факты, которые подтверждают наше пристрастное мнение. Мы принимаем поспешное решение, и тем самым устанавливаем новое статус-кво. Невозвратные издержки, увеличиваясь, загоняют нас в тупик, и нам не хватает времени, чтобы отыскать новый и, вероятно, лучший путь. Психологические ошибки нарастают словно снежный ком, и сделать правильный выбор становится все труднее. 

Как мы уже говорили, осведомленность — лучшая защита от всех психологических ловушек. Предупрежден — значит вооружен. Даже если вы не в силах предотвратить «ошибки» сознания, вы сможете выявить их, прежде чем они станут ошибками суждения: для этого нужно, принимая решение, тщательно проверять и перепроверять его. Сделайте все от вас зависящее, и тогда вы сами будете больше доверять своим решениям.

Джон Хэмонд, Ралф Кини, Говард Райффа 

Богатство самоограничения

Всегда ли доступность любых вещей и услуг - благо? И как быть бизнесу, если в обществе появилось немало людей, которые не хотят называться потребителями и учат своих детей сопротивляться любым попыткам соблазнить их каким-то товаром. Две книги по-разному говорят о бессмысленности неразборчивого потребления и предлагают свои альтернат ивы сложившейся системе ценностей «общества изобилия». 

Меру во всем соблюдай — учили древние греки. Из их философии жизни следовало, что всякий избыток, чрезмерность — даже если речь идет об удовольствии — нарушает гармонию, вносит хаос и тем самым обращает наслаждение в его противоположность. 

За последние триста лет в массовом сознании «лучше» прочно связалось с «больше», ведь философы Нового времени всеобщим идеалом провозгласили общество равных возможностей и удовлетворенных потребностей. Потоки товаров, конвейер, массовое производство — все ради того, чтобы у всех всего было вдоволь. И сегодня, кажется, этого удалось достичь. Пусть не везде, но в некоторых частях планеты точно. Другое дело, что к самому идеалу отношение несколько изменилось. Общество равных возможностей уже не справляется не только с валом китайских игрушек, корейских и японских машин, тайваньских компьютеров, индонезийского текстиля и турецкой кожи, но и с продукцией престижных фирм, которая, по определению, не может быть дешевой. Когда сбывается сон героя Галича — «все ему доступно, что видит он вокруг», — он теряется перед слишком широким выбором. Приходится обращаться к подсказке, то есть к рекламе: одеваться «по модной картинке», точно так же покупать автомобиль, часы и прочее, включая масло и молоко к завтраку. Ширпотреб приносит все меньше радости, и, чтобы оторваться от мейнстрима, рождается новая эстетика потребления. Бизнесу рано или поздно придется с этим считаться, поскольку в основе новой эстетики (и прагматики, кстати сказать) лежит концепция самоограничения. 

Под знаком потребления прошел весь двадцатый век. Глаза привыкли скользить по полкам с заведомо ненужными вещами. Создание супер-и гипермаркетов лишь усиливает страсть к бездумному шопингу. 

Разумеется, чрезмерное потребление не могло не вызвать реакции. Разные общества предлагают свои альтернативы, в них появляются этакие островки культуры сопротивления. И в Европе, и в Америке все настойчивее попытки доказать, что бесконечная погоня за вещами, материальными благами, знаками благополучия, равно как и следование рекламе и навязчивым внушениям производителей покупать больше, вышли из моды. 

В Америке это связано с размахом «зеленого движения». Неразборчивое потребление вредит человеку и миру, провоцирует бессмысленную трату ресурсов. Производственный вал захлестывает целые страны. Принцип необходимости давно забыт. Нередко вещь становится ненужной уже в момент покупки, и значит, материалы, из которых она сделана, сразу же превратились в мусор и его придется как-то утилизировать. Сделать из него еще одну ненужную вещь? Как выбраться из этого порочного круга? 

Ответ дает книга американской активистки Крисси Траск «It's Easy Being Green» (Как просто быть зеленым). Это не исследование и не учебник, а памятка, сборник советов и рекомендаций. Автор говорит о простых вещах, которые обыкновенно просто не замечают. Современный человек, зараженный вирусом консьюмеризма, действует неосознанно, почти автоматически. Он меняет телевизор каждый год в каждой комнате, обзаводится большой машиной, хотя мог бы обойтись меньшей, заполняет шкафы одеждой, которую не носит и т.д. На это и обращает внимание Крисси Траск. Она говорит, что можно смотреть фильмы по спутниковому телевидению, а не заваливать квартиру новыми DVD, можно брать книги в библиотеке, а не идти за ними в магазин, можно пользоваться сумкой, а не выкидывать без конца пластиковые пакеты. И наконец, лучше все покупать через интернет, потому что так короче цикл доставки — не надо строить ни зданий для торговли, ни парковок при них. Тут же сотни адресов сайтов экологических интернет-магазинов по категориям — от органических продуктов до «правильных» прокладок и памперсов и «зеленой» офисной мебели. Рекомендаций множество, есть даже, казалось бы, совсем смешные советы: узнавать прогноз погоды, прежде чем решать, стоит ли мыть машину, и не поливать газон из разбрызгивателя при сильном ветре — а то много воды улетает мимо. 

Книга дотошно, до мелочей описывает альтернативный образ жизни и призывает отказаться от рефлекторной привычки приобретать. Отсюда, кстати сказать, в Америке возникают идеи замечательных акций вроде общенационального «Дня без покупок». 

Потребительский бум вызывает настоящее цунами производства и, соответственно, возводит горы вредных отходов, ухудшая главные условия существования человека. Для американцев, у которых стремление обезопасить все и вся стало новой религией, требование стать «зеленым» абсолютно прагматично. 

Старый Свет склонен рассматривать проблему в аспекте скорее эстетическом. Или, по крайней мере, исходить не только из категории пользы. Вкус, воспитание, представление об истинном аристократизме здесь оказываются не менее значимыми, благо за перо берутся потомки самой родовитой аристократии вроде немецкого журналиста графа Александра фон Шенбурга, автора книги «Искусство стильной бедности». 

Своим происхождением он действительно может гордиться: «Наше первое родовое гнездо, Шёнбург, с десятого века стоит в Тюрингии на берегу Зале», — пишет автор. Его бабушка по материнской линии происходила из русского рода Голицыных. После революции семья бежала в Венгрию, и Майя Голицына вышла замуж за графа Балинта Сечени. 

Увы, единственное, что досталось автору от предков, — его аристократическое воспитание, ведь родовые замки и несметные богатства сохранились лишь в воспоминаниях — после войны родители Шёнбурга оказались в Германии без средств к существованию. Поэтому для автора аристократизм стал символом всего, что невозможно потерять. Зато его можно обрести, и книжка научит этому тех, кому претит вечная погоня за статусом «продвинутого потребителя». По мнению Шёнбурга, «богатство приобрело оттенок вульгарности, и главные виновники этого — новые русские. Они превзошли все границы пошлости. Есть знаменитая фотография одного олигарха, на которой тот снят в тренировочных штанах на фоне своих позолоченных апартаментов. .. Экспорт новых богатых русских оказал губительное воздействие на европейское чувство стиля». 

Но что такое «чувство стиля»? Оно состоит в свободе выбора. Нужно уметь отбирать из массы доступных вещей то, что действительно необходимо, важно не для всех, а лично для тебя. К тому же это освобождает от зависти к другим. Стать богатым просто: достаточно умерить собственные запросы. «Грубо говоря, к богатству ведут два пути. Первый путь: работать ради денег, страдать, мучиться и думать о недоступных вещах, наконец обрести их и осознать, что не в них счастье. Путь второй: изменить свои потребности...» Шёнбург проповедует новое опрощение, не призывая, впрочем, бежать от соблазнов цивилизации в глушь: оказывается, простой минималистский стиль жизни можно исповедовать и в современном мегаполисе. 

Потребительство обличается с позиции благородной бедности, эпикурейской умеренности. «Умение отказать себе — вот единственное условие для получения удовольствия... Кому мало малого, тому мало всего». Даже если вы, как барон Тиссен, повесите работы Пикассо в туалете для гостей или, как сын шейха из Эмиратов, будете еженедельно приглашать на партию Ника Фалдо — всемирно известного чемпиона игры в гольф, ваша жизнь не улучшится. 

Если все одержимы жаждой наживы, то этой страсти нужно избегать как явной безвкусицы: «Самый главный враг вкуса — безусловно, деньги... Проще говоря, чем больше денег, тем меньше вкуса... Экономика упорно заставляет нас поверить, что счастье можно купить», но на самом деле «благосостояние не зависит от того, каким количеством денег и вещей мы располагаем». 

В современном мире считается, что работа и карьера — одни из главных ценностей человеческого существования. Но, замечает Шёнбург, «со времен античности и до Реформации работа считалась... помехой настоящей жизни. Смысл и цель работы заключались в получении свободного времени». Трудоголик поступает так же, как человек, одержимый страстью потребления, поскольку бездумно растрачивает себя и прожигает жизнь в бессмысленной гонке. Более того, делая работу главной ставкой своей жизни, можно здорово просчитаться, ведь, «по мнению большинства экспертов, чтобы поддерживать мировую экономику в двадцать первом веке, хватит двадцати процентов работоспособного населения». 

Противиться соблазну стать передовиком потребления нужно во всех сферах жизни, вплоть до искусства. «С искусством теперь обращаются так же, как со свиной вырезкой или фруктовым йогуртом, так же его раскручивают», — пишет автор. 

Вот некоторые запреты, которые Шёнбург налагает на своих последователей. По его мнению, человеку, который хочет сохранить независимость и стиль, не пристало: 

• ходить в фитнес-клубы, вместо этого гораздо более стильно совершать прогулки на свежем воздухе; 

• относиться к машине как к предмету роскоши — ведь это всего лишь простая и полезная вещь: «Пользуясь машиной с пренебрежением, трудно погрешить против стиля»; 

• проводить отпуск в туристических поездках, особенно в круизах: «Среди всех увлечений европейцев туризм доставляет наибольшие неудобства. Совершенно непонятно, почему люди копят целый год деньги, чтобы потом бездумно разбрасываться ими в поездке и жаловаться на то, что искомое удовольствие приходит не так быстро, как уходят деньги из кошелька»; 

• фетишизировать одежду — одеваться нужно, исходя из собственных представлений о вкусе: «носите одежду сами и не позволяйте ей носить себя». 

По Шёнбургу, идеология консью-меризма спекулирует на том, что в обществе равных возможностей богатство доступно всем. Оно превращается в стандарт, просто в сумму денег, становится безвкусным и бесчеловечным. Денежный эквивалент — единственная мера каждой вещи, и поэтому она становится безликой. Отказ от потребления в этой ситуации знаменует возвращение к аристократизму, к ценностям, которые не покупаются. К роскоши. «То, что приносит настоящее наслаждение, купить нельзя. Потерю предмета настоящей роскоши не в силах восполнить ни одна страховая компания в мире. Написанное от руки письмо. Неповторимый экслибрис. Цветы из сада пожилой дамы, которая иногда позволяет вам собрать у нее букет. Духи, которые вы смешали сами, а не купили в парфюмерном магазине. Работа, выполненная мастером по его собственному эскизу. Прогулка в парке под легкое похрустывание снега. Купание в озере жарким летним днем. Вино, замурованное для вас вашим отцом в день его пятидесятилетия... Серийная продукция, ночь в номере люкс, дорогая машина — все, что покупается и продается, не может быть роскошью по определению». 

Что ж, на отечественной почве тоже когда-то выросло движение митьков, которые в эпоху всеобщей погони за «модным» дефицитом, консьюмеризма по-советски, твердо носили лишь то немногое, что в магазинах «давали» без очереди —ушанки на рыбьем меху, ватники, и питались макаронами, сдобренными маргарином и хмелисунели. Даже свою духовную пищу они сводили к тому, что было максимально доступно: культовым фильмам «Белое солнце пустыни» и «Место встречи изменить нельзя». 

В любом обществе люди, не желающие бежать в толпе за сомнительными материальными благами, формируют свой круг и даже собственную моду. Вопрос в том, сколько людей готовы следовать за ними? Альтернативный стиль потребления — сравнительно недорогой способ выделиться из толпы. Его последователи играют в собственную игру и передают ее правила своим детям, друзьям и соседям. Отвечая воображаемым критикам, Крисси пишет: «Только людям, которые глухи к современным тенденциям и нуждам общества... "зеленый" образ жизни может показаться дешевой эксцентричностью». У нее есть ответ и для тех, кто опасается, что от непотребления массы обычных товаров может пострадать экономика страны в целом. «Наоборот, новые потребности создают новые технологии и новые рынки. Погибнут лишь те производители, которые будут упорно сопротивляться новому». И правда, экологическое движение давно встало на твердую коммерческую почву. «Зеленый»образ жизни в Америке настолько привился, что редко встретишь молодую семью которая не сообщила бы с гордостью, что покупает еду в магазинах Organic Food и не пользуется памперсами для своего малыша, чтобы не загрязнять ими окружающую среду. В России для приверженцев «митьковского» стиля опять начали производить «классические» валенки и ватники. Остается подождать и посмотреть, как бизнесу удастся справиться с капризным «аристократичным» потребителем: ответ наверняка найдется.

Дело случая и десять тысяч часов

Каждому нравится думать, что он всего добился сам. На самом же деле в каждой истории выдающегося успеха можно разглядеть стечение исключительно благоприятных обстоятельств. И конечно, нужны годы упорного труда. 

Марита встает в 5:45 утра, чтобы успеть на занятия к 7:25. Учится она до пяти вечера, еще полчаса уходит на дорогу домой. Вечером Марита часа два-три готовится к завтрашнему дню, еще полчаса - ужин; значит, ей иногда удается закончить все дела к девяти вечера. Часто, особенно если нужно еще написать эссе, Марита сидит до 10 или даже 10:30. Но ей обязательно надо лечь спать не позже одиннадцати, иначе на следующий день трудно будет продержаться. В неделю у нее только один выходной - воскресенье. Марите двенадцать лет, и она учится в средней школе.

  Марита трудится очень много: 70 - 80 часов в неделю. Ее нагрузка сопоставима, например, с нагрузкой молодого юриста, надеющегося дослужиться до партнера. Разумеется, после окончания школы Марита почти наверняка поступит в хороший университет, а значит, ее ждет вполне успешная карьера и достойный уровень жизни. Почему же судьба оказалась столь благосклонна к Марите, дочери малообразованной матери-одиночки из Южного Бронкса, одного из самых бедных районов Нью-Йорка? Все дело в том, пишет Малкольм Гладуэлл в своей новой книге «Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего?», что Мариту приняли в академию KIPP (Knowledge Is Power Program) - одну из нескольких экспериментальных школ, предназначенных именно для детей из проблемных кварталов. Благодаря этому у нее появилась возможность усвоить новые ценности, непопулярные в таких районах: она узнала, что такое самодисциплина и достижение успеха, почувствовала интерес к учебе, веру в себя. Иначе говоря, Марита получила шанс на успех.

  Малкольм Гладуэлл - обозреватель журнала The New Yorker, автор бестселлеров «Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» и «Озарение. Сила мгновенных решений». В первом он размышлял о том, как происходят исторические перемены, во втором - как мы принимаем решения, «не думая». В своей новой книге Гладуэлл ополчился на мифологию личного успеха, краеугольный камень американской национальной мечты. Человек, который добивается всего сам, создает себя с нуля,- основа основ американской культуры. Разумеется, в этой парадигме неуспех становится чем-то почти постыдным, он свидетельствует о недостаточности приложенных усилий. Такая вера в себя уходит корнями в пуританские представления о том, что успех - это проявление избранности человека. В широком смысле миф об успехе достойнейшего характерен для современного общества в целом: мы исходим из того, что лучшие абитуриенты поступают в вуз, лучших кандидатов принимают на работу, лучшие спортсмены побеждают в соревнованиях, а лучшие компании - в конкурентной борьбе. По данным опроса, проведенного Фондом «Общественное мнение» в сентябре 2007 года, 53% россиян считают, что успех - это скорее результат усилий самого человека, и лишь 32% объясняют его прежде всего удачным стечением обстоятельств. При этом среди молодежи в возрасте до 35 лет успех связывали в первую очередь с личными усилиями 61% опрошенных. Очевидные нарушения этого принципа мы воспринимаем как серьезный сбой в общественном устройстве.

  В действительности же, пишет Гладуэлл, приписывать свои достижения исключительно собственным заслугам значит обманывать себя. Все знают, что люди часто добиваются успеха благодаря связям, коррупции и т.д.; об этом даже говорить неинтересно. Не секрет и то, что существуют привилегированные группы населения и их представителям гораздо проще добиться успеха, чем выходцам из бедных, неблагополучных семей и т.д. Общество осознает, что это несправедливо, и пытается разными мерами выравнивать стартовые возможности. Однако, показывает Гладуэлл, есть целый ряд факторов, о которых мы даже не задумываемся.

  Возьмем, например, спорт. Предполагается, что в ведущие профессиональные команды изначально отбирают самых талантливых. Но так ли это? Вот перед нами список юниорской сборной Чехии по хоккею за 2007 год: из 22 ее членов 11 родились в январе - марте, тогда как в сентябре - декабре лишь двое. Все дело в том, что при определении возрастных категорий датой отсечения оказывается 1 января. Будущих профессиональных хоккеистов начинают отбирать очень рано, поэтому родившиеся с января по декабрь попадают в одну возрастную категорию. Но в восемь или в десять лет разница между «январскими» и «декабрьскими» мальчишками, а это 8-10 месяцев, довольно значима: «январский», как правило, крупнее и подвижнее, у него лучше координация. Конечно, отбирающим тренерам кажется, что он способнее. В результате он будет больше тренироваться под руководством самых квалифицированных наставников, ему выдадут первоклассное обмундирование, он будет чаще играть с сильными противниками - и через несколько лет действительно станет «лучше». Получается, что родившимся в ноябре - декабре не имеет смысла даже пробовать себя в хоккее: статистически у них почти нет шансов попасть в сборную. То же самое происходит и в других командных видах спорта (только там датой отсечения может быть, например, сентябрь). Более того, исследования выявляют подобную возрастную дискриминацию и в начальной школе: самые младшие дети в классе кажутся учителям менее сообразительными. После нескольких лет стабильно низких оценок и постоянных придирок учителей эти дети и сами начинают считать себя неспособными.

  Успех, таким образом, очень сильно зависит от того, какой шанс нам выпадает изначально. Легендарные герои Силиконовой долины - трое отцов-основателей Microsoft (Билл Гейтс, Пол Аллен и Стив Балмер), глава Apple Стив Джобе, четверо создателей SUN Microsystems и Эрик Шмидт, нынешний генеральный директор Google, - почти ровесники: родились между 1953 и 1956 годами. При этом пять из этих девяти лидеров компьютерной отрасли родились в один год - в 1955-м. Разгадка в том, считает Гладуэлл, что самая важная дата в истории вычислительной техники приходится на январь 1975-го, когда в продажу поступил компьютер Altair 8800. Это был первый компактный компьютер, который мог конкурировать с доминировавшими на тот момент гигантскими и очень дорогими мейнфреймами; Altair 8800 можно было собрать самому, и стоил он всего $397. Энтузиасты программирования впервые получили шанс завести свой домашний компьютер и практиковаться, сколько душе угодно. Но для этого нужно было родиться в «нужное» время. Если к январю 1975-го вы уже окончили университет и поработали несколько лет в IBM или другой крупной фирме, этой игрушкой вы вряд ли бы заинтересовались. Компьютер для вас уже прочно ассоциируется с мейнфреймом, у вас есть дом, семья, кредиты, вы не бросите хорошую работу ради экспериментов с самодельным «Альтаиром». Но быть слишком молодым тоже плохо: нужны определенный опыт и познания, чтобы немедленно воспользоваться новой возможностью, - иначе вы не успеете и все «места» займут другие. Оптимальный возраст - 21 год, то есть родиться надо году в 1954-м.

  Если посмотреть внимательно, то подобные случайности выпадали на долю каждого self-made man, гордящегося собственными достижениями, утверждает Гладуэлл. Показательна в этом отношении история Билла Гейтса. Она хорошо известна: юный вундеркинд бросает Гарвард, чтобы вместе с друзьями основать компанию, ставшую впоследствии одной из крупнейших корпораций мира. Своим успехом он обязан не биржевым спекуляциям и не скважине, по счастливой случайности пробуренной в нужном месте, - бизнес Гейтса построен на интеллектуальном продукте; про него действительно можно сказать, что он сам, из ничего, создал свой успех. В общем, классической пример американской мечты.

  Но Гладуэлла эта трактовка не устраивает: все забывают о целом ряде мелких обстоятельств, оказавших, тем не менее, решающее влияние на судьбу миллиардера. Во-первых, родители Гейтса были людьми состоятельными: отец - преуспевающий юрист, мать - дочь президента банка. Именно поэтому в седьмом классе не слишком усидчивого Гейтса, которому было скучно в обычной школе, перевели в привилегированную частную - с множеством кружков и дополнительных занятий. На второй год пребывания Гейтса в школе открыли компьютерный клуб - и это в 1968 году, когда компьютеры были не у каждого университета. Еще одна случайность: вместо того чтобы установить обычное для того времени устройство с перфокартами, школа, в которой учился Гейтс, приобрела всего за пару лет до того изобретенный телетайп, да еще с прямым выходом на мейнфрейм, установленный в General Electric. Программирование с помощью перфокарт было бы кропотливым, занудным, требующим огромной усидчивости: перфокарты надо было «набивать» с помощью специального устройства, потом физически доставлять до компьютера и ждать результата - обычно сообщения об ошибке. Работа же на телетайпе куда больше напоминала программирование на компьютере в сегодняшнем понимании, то есть через дисплей. Кто знает, увлекся бы Гейтс компьютерами, если бы он начал с перфокарт?

  Этим его везение не ограничивается. За доступ к компьютеру надо было платить, а машинное время тогда стоило недешево даже для частной школы. Но так получилось, что мать одного из учеников была соучредителем новой компании, которая собиралась торговать почасовым доступом к вычислительным мощностям. Гейтс и его друзья по клубу получили компьютерное время бесплатно - за это они брались тестировать новые программы. В итоге будущий создатель Microsoft еще в школе мог работать на компьютере, сколько душе угодно.

  Для 1960-х это была абсолютно уникальная ситуация: по словам самого Гейтса, тогда во всем мире едва ли набралось бы и полсотни подростков, имеющих такую возможность практиковаться в программировании. И это еще не все счастливые случайности. Дом его родителей в Сиэтле находился недалеко от университета, так что в старших классах Гейтс тайком уходил ночью из дому и пешком добирался до круглосуточно работавшего вычислительного центра. И когда

Гейтс решил бросить Гарвард, за плечами у него уже было семь лет опыта программирования.

  Правота идеи, согласно которой для достижения успеха нужно родиться в «нужное время в нужном месте», подтверждается постсоветскими реалиями. Можно предположить, что среди топ-менеджеров российских финансовых, торговых, телекоммуникационных и других «новых» компаний преобладают люди, родившиеся примерно в 1970-м: в начале 1990-х прямо со студенческой скамьи они попали в только что открывавшиеся тогда офисы западных компаний. Чтобы стать олигархом, надо было быть немного старше - к началу 1990-х уже обладать кое-какими связями и опытом позднесоветского кооперативного бизнеса. Владимир Потанин родился в 1961 году, Михаил Ходорковский - в 1963-м, Михаил Прохоров - в 1965-м, Роман Абрамович - в 1966-м, Олег Дерипаска и Рубен Варданян - в 1968-м. Говоря шире, для нас не секрет, что компании, появившиеся вовремя, то есть в момент зарождения отрасли, имеют гораздо больше шансов на успех, нежели те, что пытаются выйти на уже сложившийся рынок.

  Удача в описании Гладуэлла не сваливается с неба. Исследование, проведенное в 1990-х среди студентов Берлинской музыкальной академии, показало, что качество игры жестко коррелирует с количеством времени, проведенным за инструментом еще в детстве. Исследователям не удалось найти ни «гениев» (которые бы стали виртуозами, занимаясь меньше других), ни «неспособных» (тех, кто много практиковался, но так ничего и не добился). Как оказалось, чтобы стать первоклассным мастером, нужно «наработать» порядка 10 тысяч часов - по подсчетам Гладуэлла, именно столько времени провел Гейтс за компьютером, прежде чем создать Microsoft, а Моцарт - за клавесином, прежде чем стать признанным композитором. Гейтсу повезло, что он получил неограниченный доступ к телетайпу, как и Марите - что ее приняли в академию KIPP. Все остальное, однако, зависело от их личной готовности отдать 10 тысяч часов (четыре года по 50 часов в неделю) занятиям.

  Идеи Гладуэлла подразумевают вполне определенные выводы, касающиеся корпоративной кадровой политики. В интервью ВВС по поводу выхода книги он говорил, что наше общество слишком нетерпеливо: человеку в лучшем случае дают «испытательный срок» в полгода-год, после чего выносят приговор, хорош ли он для какой-то работы. Но сложной профессией овладеваешь лишь за пять-десять лет. Возможно, правы те компании, которые меньше времени уделяют охоте за «уникальными талантами» и больше - созданию условий для профессионального роста своих сотрудников, предоставляя им возможность наработать те самые 10 тысяч часов.  

Игорь Федюкин, директор по прикладным исследованиям ЦЭФИР РЭШ. 

Включатели бодрости

Многие люди часто испытывают усталость. Это приводит к бесчисленному количеству мелких ошибок, которые оказывают негативное воздействие как на профессиональную деятельность, так и на личную жизнь. Бодрость человека зависит от основных внутренних и внешних факторов, которые можно рассматривать как «переключатели» на панели управления разумом. Существует множество биологических «включателей» бодрости. Рассмотрим несколько практических примеров.

 


Многие люди часто испытывают усталость. Это приводит к бесчисленному количеству мелких ошибок, которые оказывают негативное воздействие как на профессиональную деятельность, так и на личную жизнь. Бодрость человека зависит от основных внутренних и внешних факторов, которые можно рассматривать как «переключатели» на панели управления разумом. Существует множество биологических «включателей» бодрости. Рассмотрим несколько практических примеров.

Включатель бодрости 1: получение энергии от «силы места».

Основной принцип прост: хорошая или плохая окружающая обстановка стимулирует, соответственно, хорошие или плохие воспоминания, которые вызывают хорошее или плохое настроение, а оно, в свою очередь, склоняет нас к хорошим или плохим поступкам. Мы можем даже сознательно не воспринимать те позитивные или негативные стимулы окружающей обстановки, которые воздействуют на нас. Вы в состоянии поддерживать более высокий энергетический уровень и степень бодрости, если умеете пользоваться благоприятной возможностью нахождения в нужном месте в нужное время, то есть желательно, чтобы вы хотя бы в течение нескольких минут могли побыть в одной из ваших любимых комнат дома или на работе, в ближайшем саду, парке, на спортивной площадке — там, где вы чувствуете себя наиболее комфортно, «как у себя дома». Если вы не можете оказаться там физически, то все же можете несколько подзарядиться энергией, представив себя там мысленно.

Даже кратковременное созерцание природы может служить прекрасным противоядием против умственной усталости. Например, было установлено, что у служащих, которые проводят весь день преимущественно за рабочим столом, стоящим у окна (что позволяет им наблюдать за происходящим на улице), удваивается работоспособность. Эти служащие меньше расстраиваются, проявляют больше терпения и энтузиазма, находят в своей работе не так уж много проблем, считают ее более интересной, меньше болеют и относятся к жизни с большим оптимизмом.

Включатель бодрости 2: радоваться свету.

Более половины сенсорных рецепторов нашего тела сосредоточена в глазах. Глаза постоянно нуждаются в новых образах, красоте, свете и ярких цветах. Они посылают импульсы к шишковидной железе и другим центрам мозга. Этот процесс оказывает сильное воздействие на биологические циклы сна/пробуждения, а также имеет укрепляющее, антидепрессивное свойство.

Для поднятия энергетического уровня проведите эксперимент с включением света. Многие люди говорят, что испытывают чувство спокойствия и прилив энергии, когда выходят на яркий солнечный свет или входят в хорошо освещенное помещение (даже если это искусственный свет). Попробуйте выполнять какое-нибудь из своих ежедневных занятий, расположившись поближе к источнику солнечного света (например, у окна), или включите дополнительные лампы. Проведите несколько минут на свежем воздухе в светлое время суток, совершая 5-минутную мини-прогулку во время обеденного перерыва или в какое-нибудь другое подходящее для этого время.

Включатель бодрости 3: воспрянуть духом за счет 5-минутной мышечной активности.

Почти любой вид мышечной активности (например, когда вы поднимаетесь вверх или спускаетесь вниз по лестнице) немедленно повысит ваш энергетический уровень и бодрое состояние. Необязательно бежать полтора километра или поднимать тяжести. Прогуляйтесь, потянитесь всем телом или даже пожуйте жевательную резинку — все это может поднять уровень вашей бодрости.

Включатель бодрости 4: стимулирование с помощью прохладного свежего ветерка.

Очень немногие люди понимают, что прохладный свежий ветерок или немного холодной воды, которую вы плеснете себе в лицо и на шею, могут оказаться быстрым и эффективным способом ускорения циркуляции крови, что в свою очередь стимулирует бодрость.

Включатель бодрости 5: вдыхание аромата,который насыщает энергией.

Появляется все больше свидетельств того, что запах может, по крайней мере в некоторых случаях, оказывать сильное воздействие на живость ума. При соответствующей практике нос человека способен различать более 7500 различных ароматов. А обоняние имеет такую мощную связь с мозгом, что некоторые запахи вызывают существенные изменения в энергетическом уровне, эмоциях и памяти. Каждый вдох пропускает потоки молекул воздуха через обонятельные участки в вашем носу, и запахи заполняют нервные рецепторы в носовых полостях, где 5 миллионов клеток направляют эти импульсы прямо в кору головного мозга и лимбическую систему — загадочную, чрезвычайно эмоциональную часть мозга, где берут начало чувства, желания и источники творческой энергии.

Тесты, проведенные в Университете Цинциннати, указывают на то, что ароматы, добавленные в атмосферу комнаты, помогают поддерживать в людях бодрость и повышают производительность труда. 

Одним из идеальных запахов для повышения энергии и внимания считается мята перечная. Другим вариантом является лимон. Проверьте воздействие на вас этих двух продуктов, попивая маленькими глотками чай с мятой или лимоном. Можно также открыть пузырек с экстрактом мяты или лимона или просто пожевать жевательную резинку с ароматом мяты.

Включатель бодрости 6: ускорение процесса обучения и усвоения информации.

• Внимательно просмотрите новую книгу, прежде чем начать читать ее главу за главой. Каков ее контекст? Формат? Какова последовательность изложения? Есть ли в ней справочный материал? Какого она направления — философского или практического, или и то и другое вместе? Каким образом она могла бы быть полезной для вас или вашей семьи? 
• Пробегая строку глазами, одновременно водите пальцем под каждой строкой в процессе чтения. Это не позволит оторвать глаза от страницы и освободит от ненужной, снижающей темп работы — привычки построчного чтения, когда тихонько повторяешь каждое слово. 
• Усильте яркость освещения на рабочем месте. 
• Выберите удобное для чтения положение. Расслабьте грудную клетку и шею так, чтобы легче было производить плавные, ритмичные дыхательные движения; это обеспечит интенсивное поступление кислорода в мозг. 
• Используйте метод «игры разума», спрашивая себя в процессе чтения: что может значить эта мысль в моей жизни? могу ли я применить ее прямо сейчас? что хотел сказать автор? 
• Читайте по вертикали. Как только вы определили для себя скорость чтения, с большей быстротой водя кончиками пальцев под строкой слева направо,попробуйте схватывать материал, перенося кончики пальцев под каждую вторую строку, затем под каждую третью и т. д. Человеческий мозг может легко улавливать и заучивать слова и фразы в необычном, нестандартном порядке, то есть, имея определенную практику, при чтении большинства текстов ваш разум может мгновенно уловить смысл предложений и целых параграфов, не прочитывая поочередно каждое слово. 
• После интенсивного чтения немного отдохните. Для того, чтобы ваш мозг мог «эффективно накапливать, а затем воспроизводить заученное, важно дать себе по крайней мере несколько минут отдыха или смените вид деятельности. 
  

Включатель бодрости 7: смейтесь!

Юмор почти не имеет никакого отношения к рассказыванию анекдотов; это способность тонко понимать и добродушно посмеиваться над абсурдами современной жизни — начиная от всякого рода беспорядков, сердечных дел и кончая экономическими трудностями, — и умение относиться к себе более снисходительно, даже когда вы выполняете серьезную работу. Юмор вызывает смех более заразительный и частый, чем что-либо другое в обыденной жизни. Человек, у которого есть чувство юмора, оказывается не только более защищенным перед лицом потенциально стрессовых ситуаций, но и более гибким в подходе к ним. Даже когда почти ничего не меняется в окружающей обстановке, воображение и способность к новаторству помогают человеку избежать ментальной рутины, доставить себе удовольствие и предотвратить скуку и депрессию.

Мысли, в которых присутствует юмор, творят чудеса, сначала пробуждая и отвлекая разум, а затем оставляя в нас ощущение раскрепощенности. Ученые теоретически доказали, что смех стимулирует производство в головном мозге катехоламинов и эндорфинов, которые способствуют возникновению чувства радости, облегчению боли и укреплению реакций иммунной системы.

Развивайте способность видеть смешное. Помимо всего прочего, спонтанная радость — это нечто такое, чему вы позволяете происходить естественным путем — посредством чувства релаксации и удовольствия. Отыскивайте побольше смешных, нелепых случаев, которые постоянно происходят вокруг вас. Указывайте на них другим. Сочиняйте истории о самых забавных ситуациях, которые вы видите или слышите, и приправляйте ими любые разговоры в кругу семьи после рабочего дня.

Побольше смейтесь. Для этого необязательно даже иметь чувство юмора. Смешное можно найти даже тогда, когда вы оказываетесь в пробке на дороге. В данном случае движение мышц лица и усиление кровотока могут привести в действие позитивные силы, идущие от искреннего смеха. Помимо всего, находите позитивный юмор в повседневных событиях вашей жизни и ищите других людей, которые могли бы смеяться вместе с вами.

Автор: Гарольд Х. Блумфилд (Harold H. Bloomfield) , доктор медицины, адъюнкт-профессор психологии института Юнион в г. Цинциннати. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. 

Правила конструктивной критики

Если критика конструктивна, не направлена на личность и ведет к повышению производительности труда в будущем, то она служит общим интересам. Именно поэтому эффективный менеджер никогда не уклоняется от критики. Но будьте осторожны — резкость или нетактичность в этом деле могут пошатнуть уверенность человека в себе или подорвать его моральный дух. Мало кому нравится критиковать людей, но если избрать правильный подход, критика может принести пользу обеим сторонам. Наши краткие рекомендации помогут превратить критику в позитивный инструмент.

 


Когда кто-то из вашей команды делает что-либо не так, вам, как руководителю, следует указать ему на это и объяснить, как нужно действовать. Но будьте осторожны — резкость или нетактичность в этом деле могут пошатнуть уверенность человека в себе или подорвать его моральный дух. Мало кому нравится критиковать людей (за исключением отдельных невротиков, которые, увы, иногда встречаются среди нас), но если избрать правильный подход, критика может принести пользу обеим сторонам. Наши краткие рекомендации помогут превратить критику в позитивный инструмент.

1. Высказывайте критические замечания без промедления, прямо в лицо и с глазу на глаз

Если кто-то делает то, что не должен, вы должны указать на это при первом же удобном случае — не откладывайте разговор надолго или, что еще хуже, до следующей аттестации (это серьезная ошибка менеджера). Обращайтесь к человеку напрямую, но уважительно и так, чтобы ситуацию можно было обсудить должным образом. Позаботьтесь о том, чтобы при вашем разговоре не было посторонних. Публичное унижение членов вашей команды вряд ли пойдет на пользу делу.

2. Убедитесь, что человек согласен с вами

Вы, например, считаете, что ваш подчиненный забыл оформить транспортные накладные на завтра. Но прежде чем устраивать разнос, удостоверьтесь, что это действительно так. Возможно, человек вполне законно передал свою работу кому-нибудь еще, поскольку его самого куда-то вызвали. Поэтому постарайтесь достичь согласия по фактам.

3. Попросите объяснить причины, а затем выслушайте ответ

Вы оба согласны с тем, что накладные забыли оформить, но почему? Может быть, вашему работнику позвонили и сообщили, что его мать попала в больницу. Но может оказаться, что он просто заболтался с коллегами. Очевидно, что каждый случай требует своего подхода. Дайте работнику возможность объясниться.

4. Критикуйте действия, а не человека

Не пытайтесь пристыдить кого-либо, не бросайте таких фраз, как: «Ты просто болтун, вот в чем вся проблема». Навешивая ярлыки, вы лишь укрепляете нежелательную модель поведения. Фокусируйте внимание на действии: «Проблема в том, что посторонние разговоры во время работы отвлекают вас».

5. Представьте ошибку в более широком контексте

Вполне возможно, что ваш сотрудник не полностью представляет возможные последствия своей оплошности. Объясните, почему на нее следует обратить внимание: «Если накладные не оформлены заранее, то водители не смогут выехать вовремя. Их график нарушается, они будут опаздывать весь день, вызывая недовольство наших клиентов. А кроме того, они не попадут домой в обычное время».

6. Найдите согласованное решение

Ошибка допущена, время вспять не повернуть. Важнее всего сделать так, чтобы она не повторилась впредь. Вам надо найти такое решение, которое удовлетворит вас обоих. В идеале оно должно исходить от самого провинившегося. В этом случае он будет чувствовать себя обязанным выполнить его. Возможно, впредь он будет заниматься оформлением накладных в отдельной комнате, где ему никто не помешает.

7. Завершите разговор на позитивной ноте

Вам совершенно ни к чему оставлять работника в подавленном состоянии или подрывать его уверенность в своих силах. Это не способствует повышению производительности труда. Поэтому всегда завершайте разговор комплиментом: «Мы рассчитываем, что с накладными будет все в порядке, ведь вы всегда отличались аккуратностью» или «Кстати, спасибо за отчет, который вы сделали во вторник. Я прочитал половину, и он мне нравится. Вы выполнили задание очень тщательно».

Если критика конструктивна, не направлена на личность и ведет к повышению производительности труда в будущем, то она служит общим интересам. Именно поэтому эффективный менеджер никогда не уклоняется от критики.

Автор: Рудольф Вердербер ( Rudolph F. Verderber), профессор коммуникаций университета Синсинати (University of Cincinnati). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. 

KTM Venom

Две рекламные кампании - дорогая и дешёвая

У одной фирмы - моего клиента - в марте одновременно шли две рекламных кампании в одном из сервисов контекстной рекламы. Обе продавали один и тот же товар. Узкоспециализированный и недешёвый. Вернее даже, не просто товар - а особую акцию с этм товаром, длящуюся до конца месяца. 

Первой кампанией управлял менеджер той самой фирмы, которой принадлежала система контекстной рекламы. Есть у них такая услуга, когда фирма предлагает бесплатную помощь. Клиент только пишет объявления, а всё остальное - подбор ключевых слов, расчёт ставок и т.п. - делает менеджер. Бесплатно. Реально бесплатно. Единственное условие - сразу вложить в бюджет рекламной кампании не меньше 25,000 рублей или около того. Причём это с концами - эти деньги потом нельзя получить назад, и даже нельзя перекинуть в другую рекламную кампанию. 
Услуга, в принципе, полезная - если рекламодатель не бог весть как разбирается в тонкостях контекстной рекламы, он может поручить всю работу фирме, а сам будет спать спокойно.

А запустить вторую кампанию клиент попросил меня - чтобы сравнить эффективность партизанского маркетинга в Интернете с эффективностью способов традиционных. "Вот только, Александр" - сказал он, потупившись, - "денег-то у меня эту рекламу почти не осталось..." Уж не знаю, вправду ли он тогда исчерпал свой рекламный бюджет, или просто хотел проверить меня. 

"Сколько Вы всё-таки можете вложить в эту рекламу?" - спросил я. Клиент помялся немного и ответил, что не больше пятисот рублей. Я согласился начать работать с таким бюджетом - оговорив, конечно, некоторый процент с продаж. И запустил параллельную рекламную кампанию на том же сервисе контекстной рекламы, написав свои объявления и настроив все параметры вручную. 

За первую же неделю работы моя реклама привела на сайт клиента почти вдвое больше посетителей, чем его основная рекламная кампания. Но главное было не в этом. 

Затраты на "официальную" рекламную кампанию составили сотни долларов, и в среднем цена привлечения одного посетителя (не покупателя, а всего лишь посетителя) составляла 1.1 доллар. Иными словами, 110 долларов за 100 визитов на сайт. 

А по моей рекламе посетители приходили дёшево. В среднем вышло 0.014 доллара за визит (да, меньше полутора центов!) - иными словами, 1 доллар и 40 центов за сотню визитов. 

Так что когда насчёт первой компании клиенту стали намекать, что уже исчерпана половина от его 25,000 рублей, так что не пора ли добавить ещё денег - в моей рекламной кампании ещё не закончился бюджет в 10 долларов... 

Когда срок особой акции истёк, мы с клиентом стали считать эффективность той и другой рекламы. Мой вариант победил даже по количеству продаж - на несколько сделок больше было заключено с клиентами, пришедшими по моим объявлениям. А уж эффективность на вложенный рубль и вовсе отличалась в десятки раз. Первая рекламная кампания обошлась клиенту почти в 30,000 рублей. А вторая стоила в итоге меньше 30 долларов - и дала больше продаж! 

Наверное, Вам уже не терпится узнать, в чём секрет? Сейчас расскажу. 

Принцип "длинного хвоста" 

В маркетинге существует понятие "длинного хвоста". Что это такое? На многих рынках, за исключением разве что монополизированных, существуют бестселлеры, лидеры продаж, и их знают все. Для газированных напитков, например, таким бестселлером является "Кока-Кола". Существуют также товары "второго эшелона", популярность которых ниже в разы, а то и в десятки или даже в сотни раз - но они тоже более или менее на слуху. И существует чёртова уйма товаров, каждый из которых малопопулярен, мало кому известен - но зато таких товаров очень, и очень много. Вот они-то и составляют "длинный хвост". 

Правило это работает очень во многих сферах. Скажем, если говорить о журналах на русском языке, то "Космополитен" - очевидный бестселлер, "Секрет фирмы" - журнал "второго эшелона", а пресловутый "длинный хвост" формируют малоизвестные журналы вроде "Защита и карантин растений", "Железные дороги мира", "Летопись интеллектуального зодчества" и подобные им. Если говорить о художественной литературе, то в число бестселлеров входят книги Донцовой и Акунина, второй эшелон формируют авторы вроде Виктории Токаревой или Екатерины Вильмонт, а "длинный хвост" состоит из десятков тысяч книг, каждая из которых издана тиражов в 2-3 тысячи экземпляров или даже меньше. Если же говорить о сайтах, то бестселлерами будут Google или YouTube, во втором эшелоне мы обнаружим сайты социальных сетей и крупных фирм... а в "длинном хвосте" ещё десятки миллионов сайтов, включая и мой, и Ваш. 

Ну а при чём тут контекстная реклама? Сейчас расскажу. 

Секрет дешёвой контекстной рекламы 

С объявлениями контекстной рекламы - вернее, с ключевыми словами, по которым она показывается - история ровно та же. 

Есть бестселлеры, они же "высокочастотники" - это те ключевые слова, которые напрямую называют товар или услугу, которую Вы хотите прорекламировать. Скажем, "пластиковые окна" или "форд фокус". Именно эти слова с высокой вероятностью и наберёт в поисковике человек, который хочет сделать покупку - поэтому конкуренция за эти слова безумно высока. Скажем, чтобы гарантировать, что по запросу "пластиковые окна" или "окна пвх" будет показано Ваше объявление, Вам придётся назначить цену в 8-10 долларов за каждого посетителя. 
Много это или мало, дорого или дёшево - тут уже надо смотреть на то, скольких посетителей Вам удаётся превратить в покупателей, и какую прибыль приносит Вам каждый покупатель.

Есть запросы "второго эшелона", не называющие товар напрямую, но явно намекающие на него. Скажем, если для торговца яхтами "бестселлером" будут ключевые слова вроде "купить яхту", то на роль запросов "второго эшелона" могут претендовать сочетания ключевых слов вроде "новые яхты" или "сколько стоит яхта". Для этих слов конкуренция уже не так высока, и цены за посетителя куда ниже. 

А есть ещё и "длинный хвост" - это сотни или даже тысячи ключевых слов, напрямую не связанных с Вашим товаром или услугой, но при этом явно свидетельствующих о том, что человеку близка та область, в которой Вы работаете. 




Например, поиск по словам "аптечка в дорогу", "чемодан на колёсах", "бронирование авиабилетов", "аэроэкспресс домодедово", "правила провоза багажа", "передержка собак", "путеводитель барселона" - явно намекают на то, что что человек собирается путешествовать, так что ему может понадобиться гостиница, трансфер и т.п. Поиск по словам вроде "бонк", "илона давыдова", "berlitz", "headway", "голицынский", "raymond murphy" столь же явственно демонстрирует, что человек изучает или собирается изучать английский язык. И так далее. 

При этом конкуренция по словам "курсы английского" довольно высока, на том же "Яндексе" я вижу более десятка объявлений (а москвич может увидеть и полсотни, для каждого города свои объявления). А вот по названиям самых популярных учебников и их авторов объявлений либо нет вообще, либо висит одно максимум. Что это значит? Да то, что Вы можете поставить на своё объявление минимальную цену за посетителя (как правило, это 1 цент или чуть меньше), и его всё равно увидят. 

Недостаток "длинного хвоста" в том, что популярность этих ключевых слов невысока - в сотни, а то и тысячи раз ниже, чем у слов-"бестселлеров". Но зато мы можем брать числом - "длинный хвост" не зря так называется. В своей рекламной кампании мы можем использовать пару десятков объявлений, которые будут показываться по 200-300-500 ключевым словам - и в совокупности поток целевых посетителей, потенциально заинтересованных в Вашем товаре или услуге, будет не меньше, чем если бы Вы использовали высокочастотное слово-"бестселлер". А вот заплатим мы за каждого посетителя не 3-5-10 долларов, как в случае с популярным словом, за которое борются многие, а всего лишь цент или два. 

Итак, вот Вам рецепт успешной и дешёвой контекстной рекламы: объявления по сотням ключевых слов из "длинного хвоста" за минимально возможную цену. 

Всегда ли это работает? 

К сожалению, не всегда - в маркетинге и рекламе вообще не существует "абсолютного оружия". Но для очень, очень многих товаров и услуг реклама с помощью "длинного хвоста" работает просто великолепно, и позволяет получить клиентов за смешные копейки. 

Есть и ещё один параметр - как правило, чем крупнее город, где Вы живёте, тем лучше работает этот подход. В маленьких городах "длинный хвост" может не сработать, поскольку активность населения в Интернете низкая. 

Проверьте, сработает ли для Вас метод "длинного хвоста". В худшем случае Вы потеряете полдня или день на составление объявлений и подбор ключевых слов. Зато при минимальном везении эта технология будет долго снабжать Вас клиентами - за смешные деньги. Попробуйте!

Социальные стереотипы взрослых людей

Среди современных социальных стереотипов торжествует примат молодости. Человек всю жизнь должен выглядеть молодо, поддерживать спортивную форму, а вот мобильность его мышления в расчет не принимается. В последние годы стали различать хронологический (паспортный) и психологический возраст. Первый — количество прожитых лет, второй — реальное постарение за эти годы, интеллектуальное и эмоциональное. Прямой зависимости между трудоспособностью, удовлетворенностью жизнью и хронологическим возрастом не обнаружено. Кратко сформулируем рекомендации по совладанию с осознаваемыми стереотипами.

 


Среди современных социальных стереотипов торжествует примат молодости. Человек всю жизнь должен выглядеть молодо, поддерживать спортивную форму, а вот мобильность его мышления в расчет не принимается. Предполагается, что если вам за..., то ждать от вас нечего и места в обществе вам нет. Причем совсем упускается из виду разница между паспортным и психическим возрастом.

Постарели ли вы психически? Если нет, то и страшиться нечего. В последние годы стали различать хронологический (паспортный) и психологический возраст. Первый — количество прожитых лет, второй — реальное постарение за эти годы, интеллектуальное и эмоциональное. Психологический возраст — нечто субъективное, существующее во внутренней системе отсчёта, в которой сопоставляется значимость уже пережитых и еще ожидаемых событий. Измеряется он соотношением тех социальных ролей, которые человек еще способен выполнять, с теми, которые доступны для большинства его сверстников.

Прямой зависимости между трудоспособностью, удовлетворенностью жизнью и хронологическим возрастом не обнаружено. Не все люди одинаково подвержены влиянию возрастных стереотипов. Некоторые до глубокой старости с легкостью постигают новое. Они способны не только к выработке радикально новой точки зрения на волнующую их проблему, но и к сохранению душевной молодости. За счет чего? За счет психологического развития, усиливающего способности, связанные с пониманием ситуации (умение принимать решение, полноценность аргументации, используемый словарь), за счет компенсации возрастного снижения сенсорно-моторных возможностей (зрения, слуха, скорости реакции).

Быстрое постарение, завышенный (по сравнению с паспортным) психологический возраст связан с пессимистичной установкой и обедненной жизненной перспективой. При этом происходит снижение самооценки и возрастает потребительская ориентация. Что следует предпринять, если человек ощущает повышение психического возраста, чувствует, что начал быстро стареть?
Брать на себя ответственность, а не уклоняться от нее. Приблизительно к пятидесяти годам взгляды и принципы начинают затвердевать и проявляются как стереотипы, — а именно стереотипы побуждают уклоняться от ответственности. В поведении это проявляется как нетерпимость и даже фанатизм. Такая роль стереотипов поддерживается их положительным влиянием на самочувствие, они служат источником самоутверждения и потому бережно сохраняются и поддерживаются. Ведь привычки делают мир пожилого человека более уютным, неукоснительное следование им внушает человеку спокойствие и чувство незыблемости бытия. Однако подобная приверженность привычному вступает в противоречие с необходимостью дальнейшего психического развития, требующего противодействия духовному застою. Когда пожилой человек цепляется за прошлое, он каменеет. 
Находить положительные грани во взглядах молодежи. Раздраженная реакция на молодежь говорит не о мудрости, а об остывании чувств. В старости, если нет актуальных интересов и целей, наблюдается снижение способности удивляться, падает острота чувств и постепенно нарастает бесчувственность. Кроме того, значительно возрастает длительность эмоциональных реакций, часто приобретающих характер затяжных состояний. Еще Аристотель в книге «Риторика» отмечал, что у стариков нет ни сильной любви, ни сильной ненависти. Они не жаждут великого и необыкновенного, но лишь того, что полезно для существования. Страсти их ослабели и подчиняются выгоде, поэтому достигшие этого возраста кажутся благоразумными. Несмотря на то что новые установки в этот период продолжают вырабатываться, они малоподвижны и плохо перестраиваются, что проявляется в инерционности смены подходов к проблемам. Человека раздражает все новое, а это способствует изоляции от людей, придерживающихся других, обновленных взглядов. («Что с ними говорить! Они невежды, дилетанты, смешно принимать их во внимание!») 
Своевременно обновлять свои цели и идеалы. Отличие собственных подходов к проблемам от подходов молодых часто воспринимается людьми старшего поколения как непреодолимое препятствие на пути к общению («Я такой, какой есть, и меняться не собираюсь!»). Еще Спиноза отмечал, что догматическое мышление стариков зачастую вызывает у молодых раздражение и злобу. Усиливающаяся по инициативе двух сторон изоляция, в свою очередь, дополнительно усугубляет одиночество человека преклонных лет, и возникает порочный круг. Отдавая себе отчет в том, насколько собственные возрастные стереотипы мешают его творчеству, Ч. Дарвин сознательно тренировал себя в их расшатывании, чтобы не раздражаться, сталкиваясь с иной позицией. 
Продолжать учиться и реализовывать себя в творчестве. Как известно, новые потребности манифестируют на фоне старых ценностей. Затвердевание и упрощение норм и ценностей ведет к тому, что чем старше становится человек, тем в большей мере он склонен оценивать поступки окружающих в моральных категориях (верно — неверно, порядочно — непорядочно, честно — нечестно). Отсюда берет начало воинствующая нетерпимость к полутонам и склонность к нравоучениям. Нравоучение воспринимается как проявление твердой уверенности, что поступать надо только так и никак иначе, как отсутствие сомнений. Косность суждений проявляется в излишней категоричности, в стремлении все подвести под рубрику верного или неверного. В последние годы как способ реабилитации все чаще используется творческая работа. В ряде стран открываются университеты для пожилых людей. Оказалось, что переключение на учебу и творческую работу способствует улучшению не только самочувствия, но и социальных контактов. 
Благоразумие — возрастной стереотип. У пожилого человека сказывается в стремлении жить в прошлом. Навязчивость мыслей о прошлом усиливает равнодушие к настоящему и недоверие к будущему. Концентрируясь на прошлом и отвернувшись от настоящего, можно не опасаться случайностей. Кроме того, накопленные с годами знания и достигнутый статус порождают нерешительность в использовании нового. Лучше все делать по-старому. Человек зрелый с годами все менее склонен менять свои позиции и идти на компромисс. Особенно когда, добившись успеха на каком-то пути, он боится с этого пути свернуть и уверен, что для решения любых проблем нужно продвигаться все дальше в том же направлении. Подобная непреклонность приводит его к самоизоляции, так как представители следующего поколения начинают его игнорировать. Такая ситуация провоцирует снижение самооценки и нарастание внутреннего конфликта. Многие крупные ученые, не убоявшись «потерять лицо», до глубокой старости, преодолевая возрастную инерцию, учились новому, и делали это открыто. Так, нобелевский лауреат Э. Резерфорд вскоре после получения премии пожелал снова побывать на студенческой скамье: он пришел к известному математику Г. Лембу и попросил разрешения слушать у него курс лекций по теории вероятностей. Аналогично поступил и академик И. В. Курчатов, когда решил прослушать курс радиоэлектроники. Бородатый глава советских атомников не хотел обращаться к помощи специалистов, предпочитая сам понимать и оценивать новые подходы. 

Формы социальных стереотипов зависят от эпохи. Особенно ярко это демонстрирует распространение систем СМИ. До XVIII в. сведения о событиях передавались медленно, человек узнавал о событиях лишь ближайшей местности. В такой информационной среде жизнь людей была понятной, а пострадавшие при катастрофах если и не лично знакомы, то не чужды. Это делало возможным сочувствие, сопереживание и взаимопомощь, тем более что в ближайшем окружении бедствия случались не так часто. В наши дни и обстановка совсем иная, и переживания изменились. На человека обрушивается шквал негативных сведений, а обычная реакция в этой ситуации — протест.

Поскольку приемы совладания связаны с душевным состоянием человека опосредованно и неоднозначно, то и управляемость с их помощью исходного душевного состояния — относительная. Рассмотренные способы совладания со стереотипами — это возможности высвобождения пространства, в котором человек может развивать свою личность. При осознании влияния стереотипов на свои мысли и поступки, порождающего стремление действовать «как все», нельзя упускать из виду оглупление и снижение творческой активности, которые провоцируют эти формы защиты. Пока не представляется возможным провести жесткие и однозначные границы между разными формами защиты и стратегиями совладания.

Теперь кратко сформулируем рекомендации по совладанию с осознаваемыми стереотипами.

1. Расширяйте свой кругозор — идеи и сведения могут быть найдены в сферах, далеких от научных, строгих подходов к явлениям мира. 
2. Не страдайте, если не можете получить новые факты, — для открытия иногда достаточно свежего взгляда на старые.
3. Становясь старше, больше внимания обращайте на преодоление возрастных и профессиональных стереотипов.
4. Отдавайте себе отчет в том, что самая правильная идея, даже важная для жизни всего человечества, очень медленно завоевывает право на всеобщее признание. Непризнание идеи ничего не говорит о ее неправильности.
5. Поддерживайте в себе мужество: новая стратегия поведения подчас требует пересмотра и перестройки всей модели мира, а это мучительный процесс. Однако многим он оказался по силам — почему бы и вам не попытаться?
6. Не падайте духом, если авторитетные лица отвергают ваше решение, — еще неизвестно, кто прав. Опытные данные не абсолютны.
7. Пытайтесь принять решение по неполным данным — полнота принципиально недостижима. А что, если уже сейчас усмотреть закономерность?
8. Идея витает в воздухе. Следовательно, условия для ее решения уже созрели — остается только найти и сформулировать это решение.
9. Не огорчайтесь, если все считают вас еретиком или чудаком. Не вы первый. Это можно пережить, если компенсировать огорчения от непризнания радостью от найденного решения.
10. Учитесь отстраняться от привычного взгляда и смотреть на проблему беспристрастно; это достижимо при помощи специальных тренировок.
11. Пытайтесь выйти за рамки данной ситуации, системы. Невозможно то, что исключено в этих рамках. А вне их?
12. Упражняйтесь в переконструировании накопленных по данной проблеме материалов, представляющихся пока несвязанными, неполными. При трансформации картина может оказаться целостной.
13. Стремитесь относиться с иронией к величине и значимости своей персоны. Эксцентричная идея, немыслимое решение несовместимы с излишней серьезностью и постоянной заботой о том, чтобы быть рациональным.
14. Балуйтесь на досуге фантастикой, не гнушайтесь «дикими» гипотезами.
15. Не страдайте от того, что не все упорядочено, строго и закономерно. Таковы условия творческого приложения сил, и из этого хаоса вырастают цветы ваших идей.

Автор: Рада Михайловна Грановская, доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета (факультет повышения квалификации), академик Международной балтийской педагогической академии.